불안의 시대, 성과 관리는 '평가'가 아닌 '신뢰의 구조화'에서 시작

지금 시기는 직장인 플랫폼에 평가와 보상, 이직에 대한 고민이 창궐 할 때입니다. 그리고 이와 함께 인사 조직과 각 리더들에 대한 평가와 보상 정당성과 공정성에 대한 불만으로 가득 찬 시기입니다. 저도 그래서 AI시대 성과 관리를 위한 리더십과 관련 된 특강을 자주 하게 된 요즘입니다. 다만, 이런 주제가 단순히 특강이나 현장의 리더가 성과 관리 명담을 잘하고 피드백을 잘하고 1ON1 기법을 한 두번 배운다고 해결될 수 있는 문제일까요?

오늘날 비즈니스 환경의 불확실성은 그 어느 때보다 높습니다. 경기 침체와 AI 기술의 급변 속에서 기업들은 생존을 위해 더 높은 성과를 압박하지만, 역설적으로 현업 직원들의 업무 몰입도는 낮아지고 리더에 대한 불신은 깊어지고 있습니다. 인사 담당자로서 우리는 자문해야 합니다. 과연 우리의 성과 관리 시스템은 조직의 성과를 '지원'하고 있는지?, 아니면 오히려 구성원의 '동기'를 파괴하고 있는 것은 아닌지?

1. 숫자에 가려진 맥락의 결핍

많은 조직이 정교한 KPI와 데이터 대시 보드를 도입하지만, 이는 종종 성과의 결과물인 '숫자' 에만 매몰되는 결과를 초래합니다. 숫자는 과정의 이슈사항이나 외부의 변수라는 맥락(Context)을 설명하지 못합니다. 직원이 최선을 다했음에도 조직의 갑작스러운 전략 변경이나 시장 급변으로 인해 낮은 등급을 받는 상황이 반복되면, 시스템에 대한 신뢰는 모래성처럼 무너집니다.

심리적 안전감이 결여된 조직에서 구성원은 실패를 감추고 협업보다 자기 방어에 몰두하게 됩니다. 지금 필요한 것은 결과의 관리 기법의 고도화가 아니라, 불확실성 속에서도 리더와 구성원이 서로를 믿고 뛸 수 있는 '신뢰의 구조화'입니다.

2. '상호 의존성'에 기반한 성과 설계

성과는 결코 개인의 독자적인 힘으로 이루어지지 않습니다. 더욱이 AI 기술의 발달로 기존의 방식과 비즈니스 전략만으로 조직이 생존하긴 힘들어지고 있습니다. 이런 시기에 조직에서 성과를 만들어 내기 위해서는 부서 간, 개인 간의 긴밀한 연결 속에서 탄생하는 '상호 의존적' 으로 성과를 창출해야 합니다. 따라서 인사 담당자는 평가 기준에 '무엇(What)'을 달성했느냐를 넘어, '어떻게(How)' 연결했느냐를 반드시 포함해야 합니다. 성과 관리를 위한 목표 달성을 위해서는 구성원들에게 필요한 것은 공감이나 이해가 아닌 결국 일과 비즈니스에 대한 맥락에 대한 명확한 설명과 설득이 필요한 이유입니다.

• 협업의 가치 체계화: 예) 타 부서와 자원을 공유하거나 동료의 성장을 도운 행동을 핵심 지표

• 유연한 맥락 반영: 예) AI나 데이터가 제시하는 결과값에만 의존하지 않고, 리더가 성과 이면의 고충과 외부 변수를 실질적으로 반영할 수 있도록 평가 프로세스의 재량권 유연화

3. '목표 합의'를 통한 리더와 구성원의 업무 몰입 오너십 회복

직원들의 낮은 몰입을 극복하는 열쇠는 '자기 결정성'에 있습니다. 위에서 아래로 일방적으로 하달되는 목표(Top-down)는 직원을 수동적인 부품으로 전락시킵니다. 인사 조직은 리더가 구성원과 마주 앉아 단순한 할당이 아닌 '목표 합의(Agreement)'를 이끌어내도록 가이드 해야 합니다.

"이 과업이 당신의 커리어 성장에 어떤 의미가 있을까?" 라는 질문 등을 통해 개인의 성장이 조직의 목적과 맞닿아 있음을 확인시켜야 합니다. 스스로 설계에 참여하고 합의한 목표는 결과에 대한 수용성을 높이며, 이는 실패 시에도 다시 일어설 수 있는 강력한 회복 탄력성으로 연결 됩니다.

4. 평가 관리자가 아닌 '연결의 조력자'

불안의 시대에 인사 담당자의 역할은 평가의 공정성을 관리하는 수동적 입장에서 벗어나, 리더를 조직의 정보와 성과 ‘연결자(Connector)’로 육성해야 합니다. 리더와 팀원의 번 아웃을 사전에 감지하고, 부서 이기주의(Silo)를 해소 할 수 있도록 리더십 역량을 재 정의하고 이에 따른 지원 시스템을 보다 구조화 해야 합니다.

성과 관리를 위한 방법은 평가 시스템의 정교함이 아닙니다. 성과 목표를 수립하고 이를 구성원들이 수행함에 있어서 "리더가 나의 노력을 충분히 인지하고 있으며, 우리는 사전에 약속한 규칙에 따라 공정한 경기를 치렀다"는 믿음을 성과 평가 문화로 정착시키는 것입니다.

결국, 진정한 성과 관리는 매년 행해지는 연례 행사가 아니라 리더와 구성원이 하나의 지향점을 향해 서로를 지탱하며 걷는 '동기화(Synchronization)'의 과정입니다. 불안의 시대, 결국 조직의 탁월한 성과 창출은 신뢰라는 토양 위에서만 비즈니스의 불확실성을 뚫고 나갈 수 있습니다.