업무불량율

[류랑도 대표]

현) PXR 대표 www.pxr.co.kr

‘어떻게 하면 직장생활의 불안을 없애고 보다 생산적이고 즐겁게 일하면서 성과를 창출할 수 있을까?’ 류랑도 대표는 지난 28년간 수많은 일터를 누비며 이 질문을 가슴에 품고, 조직의 모든 구성원이 한정된 시간과 자원을 엉뚱한 곳에 쏟지 않고 기대하는 성과를 창출할 수 있는 구체적 실천 방법을 연구해 왔습니다. 폭넓은 실무 경험과 인본주의 철학을 바탕으로 한 그의 강의와 컨설팅은 지금껏 수많은 기업과 구성원에게 지속 가능한 발전을 선사했으며, 무려 직장인 30만 명의 운명을 바꿔왔습니다.
실무자도 팀장도 MZ세대로 변화한 작금의 경영 환경에서는 ‘권한 위임을 바탕으로 한 실무자 중심의 자율적 성과 책임 경영’이 가장 필요하다는 사실을 강조하며, 이를 조직과 개인에 알리고 정착시키기 위해 컨설팅과 경영 자문, 성과코칭과 강연 등에 힘쓰고 있습니다. 특히 2025년에 기존의 아날로그 성과관리 방식을 디지털 성과창출 방식으로 구현한 ‘성과창출플랫폼 PXR’을 출시하여, 기업과 개인에게 성과코칭 방법론을 체계적으로 전파하고 성과창출 방식의 대중화에 박차를 가하고 있습니다.
지금껏 『팀장의 시대』, 『인정받는 노력』, 『기대하는 결과물이 무엇인가』, 『성과관리』, 『사장의 일 임원의 일 팀장의 일 팀원의 일』 등 30여 권의 저서를 펴냈으며, 현업에 종사하는 모든 조직의 구성원들에게 엄청난 호응을 얻으며 출간할 때마다 베스트셀러에 올랐습니다.

기업을 경영하는 목적은 매출이나 이익과 같은 재무적인 성과를 창출하는 것입니다.

재무적인 성과를 창출하기 위해서는 고객으로부터 제품이나 서비스에 대해 지속적이고 반복적인 구매선택을 받아야 합니다.

고객의 구매선택을 이끌어내기 위해서는 제품이나 서비스가 고객의 원츠(wants)에 부합해야 하고 경쟁제품에 비해 차별적 경쟁우위가 있어야 합니다.

또한 일하는 방식이 생산성이 있어야 합니다.

생산성의 핵심은 고객이 원하는 품질을 유지하되 투입되는 원가를 최소화하는 것입니다.

투입원가를 최소화하려면 성과중심으로 일해야 합니다.

일을 하면 당연히 성과를 창출해내야 합니다.

그럴려면 성과창출에 인과적이도록 일하는 프로세스가 설계되고 실행되어야 합니다.

생산성있는 성과창출의 핵심개념이 바로 '업무불량율'이라고 하는 개념입니다.

일하는 방식이 경쟁력이 있으려면 업무불량율 개념을 정립하고, 경영의 핵심지표로 인식하고, 업무불량율을 최소화하기 위한 노력이 일상적인 실행으로 이루어져야 합니다.

일을 하면 실패해서는 안됩니다.

‘실패는 성공의 어머니'라느니, '실패를 허용하는 조직문화를 만들어야 구성원들이 성장한다’는 등 실패에 대해 너그러운 태도를 강조한 책이나 어록들이 많이 있습니다.

그러나 그런 이야기들은, 일을 제대로 했는데도 불구하고 실패했을 때 하는 말이지 무조건 실패를 용인하라는 말은 아니라는 점을 명심해야 합니다.

성과창출을 위해 인과적인 프로세스를 준수했는데도 불구하고 성과가 창출되지 않았다면 어쩔 수 없습니다.

하지만 올바른 프로세스를 준수하지 않아서 실패했는데 실패를 격려하고 용인하는 문화를 만들어서는 결코 안됩니다.

시간과 자원이 한정되어 있기 때문에 일을 하면 절대 실패해서는 안됩니다.

실패하지 않을 성과창출프로세스를 작동시켜야 기대하는 성과를 지속적으로 창출할 수 있습니다.

불량不良, 영어로는 폴트fault입니다.

사전적 의미를 찾아보면 ‘마음가짐이나 행실이 나쁨, 성적이 나쁨, 물건 따위의 품질이나 상태가 나쁨’을 뜻합니다.

‘불량’에 가장 민감하고 신경을 곤두세우는 업종은 제조업일 것입니다.

제조업은 저원가, 고품질의 제품을 납기내에 생산해야 차별화된 경쟁력을 가질 수 있습니다.

그래서 제조기업들은 제품불량을 없애기 위해 생산프로세스를 엄격히 관리하고 혁신합니다.

불량으로 인해 제품원가와 노무비가 상승하고 수익성이 하락하는 문제를 예방하기 위해 모든 과정에서 손실을 줄이고 이익을 극대화하려고 애씁니다.

불량이 나면 손해가 발생한다는 것은 누구나 알고 있는 사실입니다.

그런데 제품에만 불량이 있는 것이 아닙니다.

매일 수행하는 업무활동에도 불량이 많습니다.

재작업, 일정지연, 목표대비 성과미달 등이 조직의 여기저기에서 수시로 발생하고 있습니다.

그럼에도 불구하고 많은 조직과 구성원들이 자신들의 업무효율이 과연 어느 정도인지에 대해 별로 민감하게 반응하지 않고 있는 것이 현실입니다.

이것은 정말 심각한 문제라고 할 수 있습니다.

알게 모르게 무시하고 있는 업무불량은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 더 심각하게

조직의 생산성과 이익에 영향을 미치기 때문입니다.

제품불량은 눈에 보이지만 업무불량은 기준이 애매해서 잘 드러나지 않습니다.

제품은 최종결과물이지만 업무수행의 결과물은 과정결과물이기 때문에 불량에 대한 심각성을 제대로 인식하지 못합니다.

가장 흔하게 나타나는 업무불량의 형태는 정해진 기간내에 목표한 성과를 제대로 창출하지 못한 것입니다.

업무품질이 좋다는 것은 기대했던 결과물의 기준대로 조감도를 충족시킬수 있는 업무수행결과물의 상태입니다.

기대했던 결과물인 성과목표를 충족시키지 못하는 업무수행의 결과물은 불량품입니다.

한정된 시간과 자원의 범위 내에서 기대하는 결과물을 이뤄내기 위해서 나름대로 전략과 계획을 수립합니다.

그런데 만약 전략과 액션플랜 자체가 잘못 수립되었거나, 액션플랜은 제대로 수립했는데 이를 실행으로 옮기지 못한다면 막대한 비용손실을 볼 수 있습니다.

전략과 계획을 제대로 수립하지 못해 기대하는 성과가 창출되지 않았다면 전략,액션플랜, 프로세스가 불량입니다.

이것도 업무불량의 한 형태입니다.

업무수행의 납기를 준수하지 못하면 내부고객인 상위리더의 요구사항을 만족시키지 못하고 더 나아가 관련 이해관계자나 고객사의 업무일정에도 차질을 빚게 합니다.

납기준수는 내외부고객과의 약속이며, 약속을 지키지 못하면 신뢰관계가 유지되지 못합니다.

정해진 기한 내에 원하는 업무수행의 결과물이 산출되지 않았다면 그것 또한 엄연한 업무불량입니다.

제품을 생산할 때 품질, 원가, 납기가 중요하듯이, 업무를 수행할 때도 업무품질과 투입원가, 납기준수가 엄격하게 관리되어야 합니다.

그래야 진정한 원가절감과 경쟁우위를 확보할 수 있습니다.

눈에 보이는 원가절감요소가 10%라면 눈에 보이지 않은 부분은 90%이상이라는 것을 항상 잊지 말아야 합니다.

기업이 생산한 제품이나 제공한 서비스에 불량이 발생하면 어떻게 되겠습니까?

불량의 정도가 크든 작든 기업의 신뢰도는 추락하고, 불만족한 고객으로 인해 제품과 서비스의 구매가 줄어들어 매출과 이익에 막대한 영향을 미치게 됩니다.

우리는 제품불량률 제로에 도전하듯이 업무불량율 제로에 도전해야 합니다.

하지만 업무불량율을 경영성과지표에 포함시켜 제대로 관리하고 있는 기업이나 조직은 단 한 군데도 없는 것이 현실입니다.

CEO나 임원, 팀장들도 업무불량률에 대한 개념이 제대로 없다 보니 구성원들도 그리 심각하게 생각하지 않습니다.

보고받는 사람이 마음에 안들면 다시 작업하면 된다는 안일한 생각이 많습니다.

일을 하다보면 그럴 수도 있다는 것입니다.

구성원들이 이미 정해진 인건비를 매월 급여로 받다 보니 재작업으로 인해 추가로 투입되는 시간을 원가로 인식하지 못하기 때문입니다.

"불량없는 제품이 최종결과물이라면 불량없는 업무는 과정결과물입니다.

'제품불량율'과 '업무불량율'은 경영성과창출의 핵심성과지표입니다."