역량 개발에 대한 동기부여가 부족한 것은 과연 임금체계 만의 문제일까
韓근로자, 나이 들수록 인지역량 뚝…“근속만 하면 연봉 오르는 탓”
https://n.news.naver.com/mnews/article/025/0003496697
김민섭 KDI 재정·사회정책연구부 연구위원은 브리핑에서 “인지역량에 대한 보상 수준이 낮고, 근속하기만 하면 임금이 계속 증가하는 체계에서는 근로자가 스스로 자기 개발할 유인이 부족하다”며 “직무급·성과급제 등 근로자의 역량·성과 향상에 보상하는 임금체계 도입이 필요하다”고 말했다.
구독하고 있는 뉴스레터에서 눈에 띄는 기사가 있었고, 읽고 나니 다양한 생각이 들게 되었는데 내용이 충분치 않아서 직접 'OECD 국제성인역량조사(PIAAC)' 리포트와 KDI의 '근로자 인지역량의 감소 요인과 개선방안'을 읽어 보았습니다.
♦️ KDI FOCUS : 근로자 인지역량의 감소 요인과 개선방안
리포트에서 지적하는 임금체계 이외의 주요 문제점들은 다음과 같습니다.
역량 개발을 위한 시간적 여유 부족 : 성인기에 역량을 향상 할 기회 자체가 제약되어 있다는 점이 큰 문제 입니다. 리포트는 한국의 경직되고 긴 근로 시간이 근로자들에게 역량 개발을 위한 시간적 여유를 뺏고 있다고 지적합니다. 실제로 평생 학습에 참여하지 못한 주된 이유로 '직장 업무로 인한 시간 부족'이 가장 많이 꼽히고 있어, 학습할 의지가 있어도 물리적인 시간이 부족한 현실을 보여줍니다.
교육·훈련 프로그램의 낮은 실효성 : 근로자들이 참여할 수 있는 학습 및 훈련 프로그램이 실질적인 역량이나 경력 개발에 큰 도움이 되지 못한다는 점도 문제입니다. 프로그램의 내용이 부실하거나 실제 직무와의 연계성이 떨어져, 근로자들이 시간과 노력을 투자할 유인을 느끼지 못하게 만들고, 결과적으로 평생 학습 참여율을 낮추는 원인이 되고 있습니다.
경직된 조직문화와 낮은 자율성 : 일터에서의 일하는 방식과 조직문화도 역량 개발을 저해하는 요인입니다. 국내 일자리는 자율성이 낮고 조직문화가 경직되어 있어, 근로자가 보유한 역량을 충분히 발휘하기 어려운 환경입니다. 또한, 인적자원 관리 체계가 근로자의 역량 활용 및 개발에 미흡하여, 근로자가 일터에서 역량을 발휘하고 성장할 기회를 제약하고 있습니다. 이는 사용하지 않는 역량은 퇴화한다는 원리에 따라 근로자의 역량 저하를 초래하는 원인이 됩니다.
입사 전 '스펙' 경쟁에만 치중되는 구조 : 노동시장의 구조적 문제로 인해 취업 이후의 역량 개발보다는 입사 전 단계의 학력 및 스펙 경쟁이 과열되는 현상도 지적됩니다. 대기업과 중소기업 간, 그리고 근속연수에 따른 임금 격차가 크기 때문에, 근로자들은 취업 후 지속적으로 역량을 개발하기보다 경력 초기에 좋은 일자리(대기업 정규직 등)에 진입하는 것에 사활을 걸게 됩니다. 이러한 구조는 일단 취업에 성공하면 이후에는 역량 개발에 투자할 동기를 약화시키는 결과를 낳습니다.
제 주변의 동료들 중에서 성장에 대한 동기부여를 하지 못하고 일을 해내는 것으로 그치거나, 무언가 새로운 지식과 기술에 대한 학습보다는 개인의 보상 차원에서의 다른 것에 몰두하려는 경향이 많이 보이는 것 같습니다. 변화를 수용하고, 혹은 변화에 대비해서 무엇을 더 배워야 할까는 화제를 꺼내면 십중팔구 위에서 언급된 이유들이 튀어 나오는 것을 심심치 않게 목도하고 있습니다. 그럼 우리는 교육 제공자 관점에서 이를 어떻게 풀어볼 수 있을까요?
"시간이 없다"는 문제 해결하기
개인의 시간까지 관여할 수 없다는 관점에서, 일 학습이 잘 되게 만드는 방법을 선택할 수 밖에 없을 것 같습니다. 이런 경우 교육 담당자는 학습을 위해 따로 긴 시간을 내야 한다는 부담을 줄여주는 전략이 필요합니다.
• 마이크로 러닝(Micro-learning) 도입: 긴 교육 과정 대신 5~10분 내외의 짧은 영상이나 콘텐츠(숏폼, 카드뉴스 등)를 제공하여 자투리 시간에 학습할 수 있게 합니다. 이는 시공간의 제약을 줄이고 학습 부담을 낮추는 데 효과적입니다.
• '학습의 날' 또는 '러닝 아워' 운영: 거창한 휴가 제도가 아니더라도, 매주 금요일 오후 1시간이나 월 1회 반나절 등 근무 시간 내에 공식적으로 학습할 수 있는 시간을 보장해 줍니다. 이는 조직이 학습을 업무의 일부로 인정한다는 강력한 신호를 줄 수 있습니다.
• 일터 내 학습(Workplace Learning) 지원: 별도의 교육 장소가 아닌 일하는 과정 자체에서 배움이 일어나도록 지원합니다. 예를 들어, 프로젝트 회고 시간을 정례화하여 업무 경험을 지식으로 축적하게 하거나, 동료 간 기술 공유 세미나를 지원하는 방식입니다.
"교육이 도움이 안 된다"는 문제 해결하기
이미 만들어진 레디메이드 된 교육은 실무와 동떨어질 수 있으며, 입문자 교육만으로는 실무자의 교육 욕구를 충족하기에 부족한 경우가 많습니다. 그렇기 때문에 더더욱 공급자 중심의 교육에서 벗어나 수요자(임직원) 중심의 콘텐츠를 기획해야 합니다.
• 스킬 기반(Skillbased) 교육 설계: 직무(Job)나 역량(Competency) 단위의 포괄적인 교육보다는, 당장 현업 문제를 해결하는 데 필요한 구체적인 '스킬' 단위로 교육을 쪼개어 제공합니다(예: '마케팅 개론' 대신 '생성형 AI로 마케팅 문구 작성하기'). 모듈형 과정을 통해 학습자가 필요한 부분만 선택해 들을 수 있게 하면 실효성이 높아집니다.
• 사내 강사 및 멘토링 제도 활성화: 외부 강사보다 우리 회사의 업무를 가장 잘 아는 내부 고성과자를 강사나 멘토로 활용합니다. 선배의 노하우를 전수하는 멘토링이나, 반대로 후배가 디지털 신기술을 선배에게 알려주는 리버스 멘토링(Reverse Mentoring)은 실무 연관성이 매우 높습니다.
• 커리어 패스(Career Path)와의 연계: 이 교육을 들으면 사내에서 어떤 전문가로 성장할 수 있는지, 어떤 직무로 이동할 수 있는지 비전을 보여줘야 합니다. 교육 이력이 사내 이동이나 승진 심사에 긍정적인 '참고 자료'가 되도록 인사팀과 협의하여 작은 연결고리를 만듭니다. (추후 커리어프레임워크 만드는 방법에 대해서 제 경험으로 글을 한 번 써 보겠습니다)
"경직된 조직문화" 문제 해결하기
자율성과 학습 문화 조성 낮은 자율성과 경직된 문화는 역량 발휘를 저해합니다. 교육 부서는 '가르치는' 부서가 아니라 '학습을 지원하는' 부서로 포지셔닝해야 합니다.
• 학습 동아리(CoP) 지원: 직원들이 자발적으로 모여 관심 주제(직무, 어학, 신기술 등)를 공부하는 사내 커뮤니티를 지원합니다. 소액의 도서 구입비나 간식비를 지원하는 것만으로도 자율적인 학습 분위기를 만들 수 있습니다.
• 지식 공유 플랫폼 마련: 거창한 시스템이 아니더라도 사내 메신저나 게시판을 통해 업무 팁, 유용한 아티클, 실패 사례 등을 공유하는 채널을 만듭니다. 지식을 공유하는 사람에게 작은 보상(기프티콘, 포인트 등)을 주어 참여를 독려합니다.
• 자기주도 학습 계획(IDP) 수립 지원: 연초에 상사와 구성원이 면담을 통해 개인별 역량 개발 계획(Individual Development Plan)을 세우게 하고, 이를 달성했는지 주기적으로 점검하고 격려하는 문화를 정착시킵니다.
• 조직내 사일로 현상을 경계하고 지식은폐 줄이기 : 사실 제일 어려운 일일 수 있으나, 지식은폐가 직무소진을 가속화 한다는 논문은 이미 여러편 나와 있는 만큼 정보과 경험의 투명한 공유가 이뤄질 수 있도록 '운동(Movement)'을 일으켜야 합니다. 타인의 성장에 기여하는 문화가 인정받는 사내 문화가 조성될 수 있도록 다양한 활동을 해볼 필요가 있습니다.
"보상이 없다"는 문제 해결하기
비금전적 인정과 가시화 임금체계 개편은 교육 부서 단독으로 해결하기 어려운 과제입니다. 하지만 금전적 보상 이외의 '인정(Recognition)'을 통해 동기를 부여할 수 있습니다.
• 디지털 배지 및 인증제: 특정 교육을 이수하거나 스킬을 획득했을 때 사내 인트라넷이나 이메일 서명에 붙일 수 있는 '디지털 배지'를 발급합니다. 이는 성취감을 주고 사내 전문가라는 평판을 얻게 하는 비금전적 보상이 됩니다.
• 학습 마일리지 제도: 학습 시간이나 성과에 따라 마일리지를 적립해주고, 이를 복지 포인트로 전환해주거나 연말에 '학습왕' 등으로 시상하여 구성원의 노력을 공식적으로 인정해 줍니다.
• 스킬 가시화: 구성원들이 보유한 스킬과 학습 이력을 데이터화하여 '스킬 프로필'을 만들어줍니다. 이는 개인이 자신의 역량 성장을 눈으로 확인하게 하고, 향후 인사 배치나 승진 시 근거 자료로 활용될 가능성을 열어줍니다.
요약하자면 거시적인 임금체계 변화를 기다리기보다, ①학습의 문턱을 낮추고, ②현업에 바로 쓰이는 스킬을 제공하며, ③자발적 학습을 인정하고 칭찬해주는 작은 시도부터 시작하는 것이 현실적인 대안이 될 것입니다.
지금까지 이야기 한 내용은 어찌보면 우리 모두가 이미 익히 알고 있는 뻔한 해결책일 수 있습니다. 알고 있지만 아무것도 하지 않는 것과 알고 있으니 뭐라도 만들어서 실행해보고 성공이나 실패하는 것은 다른 문제 입니다. 동기가 결여된 조직문화의 변경은 어찌보면 아는 것을 실행하는 용기와 안됨을 되게 만드는 끈기에 달렸다고 생각합니다. 작은 실천으로 여러분에 조직에 작은 활력을 불어 넣는 시간을 만들어 보면 어떨까요?