[인사] 회사도 직원 가성비를 고려할 시기

1. Intro

매년 경제, 사회변화 등이 반영된 소비 트랜드가 유행하는데 코로나 시대에는 해외여행이 제한되고 단체 외식 등의 제한으로 생긴 구매력을 명품으로 소비가 몰리는 보복소비가 유행했고 코로나 이후 급격한 물가상승이 체감된 시기에는 가성비를 고려한 소비 트랜드가 유행하고 있다. 나아가 지금은 가성비에서 한발 더 나아가 '가격 대비 마음의 만족'을 뜻하는 가심비가 하나의 트랜드로 자리잡고 있다.

노동시장으로 돌아오면 24년 하반기부터 급격히 얼어붙은 채용시장과 정치, 경제, 사회영역 전반에 걸쳐 불안정성이 커져가면서 국내 경기의 불확실성은 점차 증가하고 있다. 나아가 GPT를 필두로한 AI의 급격한 발전은 '이 업무는 반드시 사람이 해야 하는지?'와 같은 인력운영 구조에 본질적인 의문을 제기하고 있다. 이러한 변화는 과거에 으레 채용해야 하는 포지션, 당연히 있어야 하는 자리가 아니라 꼭 필요한 채용인지, 저 포지션이 실제 우리에게 어떤 도움이 되는지에 대한 인식의 전환을 가져올 것으로 생각한다.

우리는 현명한 소비자로 소비활동에 있어 가성비와 가심비를 추구하고 있는데, 그럼 회사와 경영진은 '어떤 소비(=인적자원에 대한 투자)활동을 하는 것이 필요할까?' 앞으로 인적자원 투자에 대한 가성비를 추구하는 요구가 점차 증가할 것으로 본다.

2. 부가가치를 제공하는 조직으로의 전환

인적자원의 영역에서 부가가치 개념을 준용해보자면 ① 회사가 생산, 영업, 지원 등의 활동을 위해 제공하는 일자리의 수 ② 일자리를 위해 지불하는 임금 ③ 일자리에서 발생하는 근로시간 으로 구분할 수 있다. 이는 필자가 강조해오는 노동투입량의 개념인데, 회사가 부가가치를 만들어 내는 주요 영역(e.g 생산, 마케팅, 영업, 품질, A/S 등)에 적정한 노동투입량이 배분이 되는지 경영진은 우선 이를 충분히 인지하고 있어야 한다.

예를 들어 로봇 부품을 주로 생산하는 제조업체가 제조, 연구, 생산 영역에 노동투입량이 집중되지 않거나 매년 노동투입량이 감소되는 추세를 보인다면 이 제조업체는 본원적 활동에 대한 부가가치를 제공 하기 보다 지원 활동에 상대적으로 많은 노동투입량이 이뤄지고 있다고 볼 수 있다. 과연 이러한 투자는 가성비가 좋은 투자일까? 사람을, 시간을 그리고 임금을 잘못 배분하고 조정하고 있다고 보아야 한다.

직원 가성비를 고려하기 전 우리 조직이 부가가치를 창출할 수 있는 조직 구조인지부터 진단하는 것에서 출발해야 한다.

3. 보상과 역량, 직무와의 연계의 합리성 진단

과거 인하우스로 처음 재직할 시기에 상무님께서 '신입사원에게 주는 연봉은 3년이 지나야 회수가 가능하고 경력사원에게 주는 연봉은 입사 1년 이내 회수해야 한다.' 라는 말씀이 아직도 기억에 남아있다. 지금와서 생각해보면 경력과 연차에 맞는 업무를 수행하고 자신의 가치를 스스로 증명해야 한다는 뜻으로 해석한다.

우리나라 대부분 조직은 근속연수가 상승할수록 책임과 권한이 함께 오르고 요구되는 자격, 기술, 태도도 높게 요구된다. 즉 쉽게 풀어서 이야기 하면 돈 준 것만큼 혹은 그 이상의 책임과 권한을 가지고 필요한 자격, 기술, 태도를 갖추고 높은 성과를 내야 한다는 뜻이다.

우리는 이를 위해 매년 인사평가를 실시하는데 한발 나아가서 개개인이 수행하고 있는 일들이 요구되는 연차나 기술, 태도, 자격 등과 적절하게 연계되어 있는지 진단해야 한다. 예를 들어 8년차 이상의 인사팀 차장이 급여관리와 근태관리를 전담하고 있고 그 후임자인 3년차 대리가 채용, 보상, 평가를 전담하고 있다면 사실 이러한 업무분장은 합리적이라고 보기 어렵다.

담당하고 있는 일(직무)에 요구되는 업무의 범위와 요구되는 수준에 맞는 업무분장이 되어 있는지? 높은 연봉을 받는 사람이 높은 책임과 권한을 가지고 필요한 자격, 기술, 태도를 가직 있는지 배치의 합리성을 진단해야 한다.

4. 높은 가성비의 의미는 무엇일까

우리가 흔히 생각하는 가성비는 투입대비 효율, 투자 대비 수익을 의미한다. 앞서 살펴본 조직 구조의 합리성과 개인의 직무-보상 연계성을 전제로 그 다음 단계는 개별 구성원이 실제로 창출하는 가치를 어떻게 측정하고 평가할 것인지를 살펴보아야 한다. 전통적인 인사관리에서는 근속연수, 학력, 자격증과 같은 투입 요소나 매출액, 계약건수와 같은 KPI 중심의 정량적 성과로 직원을 평가해왔다. 하지만 이러한 방식만으로는 현재의 급변하는 환경에서 진정한 가성비를 측정하기 어렵다.

최근 노동시장의 변화를 살펴보면 이러한 한계가 더욱 명확해진다. 인적자원의 전반적인 질적 수준이 과거에 비해 부족하다는 현장의 목소리가 높아지고 있고 특히 사회성과 소통능력이 부족한 신입 인력들이 늘어나고 있다. 동시에 AI의 급속한 발전으로 단순 업무는 자동화될 가능성이 매우 높아 협업능력, 사회적 소통 능력과 같은 인간 고유의 역량이 더욱 중요해지고 있다. 변화의 속도 또한 과거와 비교할 수 없을 정도로 빨라지면서 지속적인 학습과 적응능력이 생존의 필수 조건이 되었다.

이러한 환경 변화는 가성비 개념 자체의 재정의를 요구한다. 개인이 맡은 업무만 잘하는 것으로는 충분하지 않다. 조직 전체의 효율성을 높이고, 동료들의 성장을 돕고, 변화에 빠르게 적응하며, 새로운 가치를 창출할 수 있는 능력이 더욱 중요해졌다. 즉, 개인의 직접적 성과뿐만 아니라 조직과 구성원들에게 미치는 간접적 영향까지 고려한 통합적 가치 창출이 진정한 가성비의 핵심이 되어야 한다.

이러한 관점에서 진정한 가성비 높은 직원이란 적극적인 자세로 변화에 대응하고 높은 책임감을 바탕으로 조직 전체의 학습 역량을 끌어올리며 궁극적으로 조직의 성과 개선에 실질적으로 기여하는 사람이다. 결국 개인의 성과뿐만 아니라 조직 전체를 더 나은 방향으로 이끄는 '긍정적 전파력'을 가진 사람이 현 시대가 요구하는 가성비 높은 인재인 것이다.

5. 결론

정리하자면 회사가 가성비 높은 인적자원투자가 이뤄지긴 위해서는 ① 높은 부가가치를 가져올 수 있는 구조를 갖추고 있는지 ② 개별 구성원들이 보상수준 대비 요구되는 직무, 기술, 태도 등을 보유하고 있는지 ③ 나아가 조직에 긍정적인 전파력을 가진 사람들을 얼마나 보유하고 있는지가 중요한 잣대가 될 수 있다.

E.O.D