코칭이 만병통치약이 아닌 이유

리더십 관련 스물 여덞 개 키워드를 소재로 기존의 통념을 시원하게 뒤집어 되짚는 『리더십 뒤집기』 출간에 맞춰 북 콘서트를 지난 주에 진행했습니다. 제가 집필한 코칭과 성과, 그리고 성과코칭에 대해 발표한 사항을 정리했습니다.

★ 코칭_오해, 한계, 현실 방안

코칭은 코치가 주도하지 않는다. 코치는 질문을 할 뿐, 대상자가 답을 하지 않으면 진도를 나갈 수 없다. 그래서 대상자의 coachablility (코칭 수용력)을 가늠하고 판단해야 한다. 자신에 대한 인식이 낮은 사람, 변화하지 않으려는 사람은 마치 꽝꽝 얼어 있는 호수와 같다. 거기다 아무리 돌팔매질을 해도 달라지는 것은 없다.

이같은 사실을 코치들을 잘 말하지 않는다. 왜냐면 시장이 줄기 때문이다. 코치는 절대 사람을 변화시키는 사람이 아니다. 변화를 원하는 사람에게 단초를 제공하는 역할을 하는 사람이다. 따라서 최근 기업들의 저성과자에 대한 코칭 시도는 심각하게 우려되는 부분이 있다.

일반적으로 저성과자는 3년 연속 평균 이하의 성과를 낸 사람을 일컫는다. 이런 사람들의 특성은 무엇일까? 동기가 다운되어 있고, 역량이 부족한데, 상당수는 자신의 이런 수준에 대한 인정과 수용이 부족하다. 이런 사람들에게 코칭(질문)이 실효적일까?

현실적으로 만약 구성원이 10명이라면, 1~2명에게 집중하는 것이다. 코칭은 못하는 사람을 잘하게 만드는 것이 아니라 잘하는 사람을 더 잘하게, 적어도 잘하려고 노력하는 사람을 잘하도록 만드는 수단이다. 안타깝게도 리더의 시간과 에너지가 잘 못하는 사람들을 향하고 있다. 이들은 솔직히 가성비가 안 좋다.

★ 성과_드러커, 지표, 성과코칭

'측정하지 못하면 관리할 수 없다' 드러커는 이런 말을 한 적이 없다. 전 세계적으로 회자되고 있어서 드러커연구소에서 공식적으로 그의 발언이 아님을 밝힌 바가 있다. 미국에서 잘못 인용한 사람의 말을 재인용하고 있다. 실제 드러커는 측정할 수 없는 무형의 가치를 리더가 인식하고 관리해야 한다고 말했다. ‘측정=관리’ 관념은 측정 강박과 관련이 있다.

병원 응급실에서 환자 로테이션(접수-조치)이 길다는 판단하에 측정하고 평가하겠다고 하자, 금새 줄어들었다. 실제는 환자의 접수를 받지 않고 대기시켰다. 여유가 생겼을 때 접수를 받기 시작한다. (이러면 외래 진료와 뭐가 다른가?) 당연히 로테이션 시간은 줄어들지만 정작 응급환자 대응 수준은 떨어졌다. 대학에서 교수의 성과를 논문 발행 수로 평가한다고 하자 논문 발행 수는 급증했다. 하지만 인용 횟수는 예전보다 떨어졌다. 양적으로 성장했지만 질적으로 하락한 것이다.

측정 지표는 사람들의 행동 기준이 된다. 즉, 사람들은 타겟을 맞춰 내기 위해서 활동하게 마련이다. 리더는 현재 지표가 구성원의 바람직한 행동을 촉발하는 원칙과 기준이 되고 있는지를 검증해야 한다. 아울러 질적으로 중요한 부분(팀워크, 커뮤니케이션 수준, 협업 등)을 고려한 질적 평가가 함께 병행될 필요가 있다.

마지막으로 최근 성과관리에 있어서 '성과코칭'이 대두되고 있다. 과거 일방적인 성과관리 관행에 대비되는 개념이다. 하지만 모든 구성원에게 코칭할 수 없듯이, 성과관리에 있어서 성과코칭만 활용해서는 안 된다. 역량이 부족한 사람에게는 '성과멘토링'을, 구조 파악과 인과 관계 분석이 약한 사람에게는 '성과컨설팅'을 해야 한다. 리더는 다양한 무기를 활용해야 하는 사람이다.