K-뷰티 스타트업의 성장 공식과 HR의 새로운 역할

과거 한국 산업의 성장 원동력은 “패스트 팔로워(Fast Follower)” 전략이었다.
선진국의 기술을 빠르게 추종하며 경쟁력을 쌓아올린 방식이다. 하지만 최근에는 그 판을 뒤흔든 섹터가 등장했다. 바로 K-뷰티 스타트업이다.

이제 K-뷰티는 선진 시장을 따라가는 후발주자가 아니라, 글로벌을 선도하는 산업군으로 자리 잡았다. 그렇다면, 대기업도 해내지 못한 성취를 빠르게 쌓아올린 K-뷰티 스타트업의 원동력은 무엇이었을까?

성공한 글로벌 K-뷰티 스타트업의 Key success factor는

기획력과 속도력, 그리고 대응력을 실행할 수 있는 조직내부의 주도적 실행력이라고 생각됩니다.

“이런 주도적인 빠른 실행력은 젊은 CEO의 리더십이나 스타 임직원 개인의 영감이 아닌 최일선에서 업무를 수행하는 실무자들의 능동성과 그것을 가능하게 하는 조직문화에서 기인합니다. “

특히나 뷰티업계는 스타트업 섹터중에서도 변화가 빠르고, 타이밍이 매우 짧은 것으로 유명합니다.

그런 이유로 스타트업 조직은 기능조직이 아닌 목적조직으로 진화하였고,이러한 목적조직은 점점 더 회사를 ‘문제 해결형’에 적합하게 진화 시켰습니다.

1) 문제해결형

스타트업의 목적조직은 시장과 고객의 니즈를 하나의 과업(task)로 정의하고 이를 유연하게 풀어낼 수 있도록 부서간의 경계를 허물고 기능중심이 아닌 과업중심으로 조직이 일할 수 있도록 만들었습니다.

• 일반적으로 규모가 큰 대기업은 담당 PM이 상품부터 마케팅까지 모두 기획한 뒤 마케터와 영업/사업부서에 내용을 전달하여 수행하는 방식으로 업무를 진행하는 반면, 스타트업과 같은 lean 조직에서는 인원이 부족한 이유도 있으나 빠른 속도를 위해 모든 기능부서가 목적을 달성하기 위한 하나의 팀으로 움직입니다. 그 결과 시장변화에 유연하게 반영하고 정밀하게 빠른 대응을 만들어 냅니다.

• 즉 경영진 혹은 조직장의 탑다운의 지시명령체계가 아닌 고객에 가장 가까운 실무진이 스스로 판단하고 실행하는 주도력이 고객지향적인 역기획을 가능하게 하였고, 이는 대기업은 따라 올 수 없는 속도를 만들었습니다.

2) 주도력과 오너십

젊은 구성원들에게 실질적 권한을 부여하고, 실패를 허용하며, 빠른 검증과 개선이 가능한 환경 마련

• 여기에 실무자에게 실질적인 권한을 부여하고, 실패를 허용하며, 빠르게 검증하고 개선하는 조직시스템이 뒷받침되었기 때문에 대기업이 해내지 못한 일들을 스타트업이 이루어 내고 있습니다.

• 속도를 이끄는 것은 기술이 아니라 조직이며, 그 조직을 움직이는 젊은 실무진의 감각과 판단력이 발현되도록 이끄는 일을 HR이 적극적으로 만들었던 것입니다.

• 무엇보다 속칭 잘되는 뷰티 스타트업들은 회사의 사업과 재정적 어려운 까지도 직원들에게 숨기지 않고 모든 것을 투명하게 공개했습니다.

• 보통의 대기업과 스타트업에서도 금기시되는 경우가 많은데요, 성공한 뷰티 스타트업들은 전략적 연계와 직원들과의 “책임의 동반자”로 갈 수 있도록 투명하게 공개하는 경우가 많았습니다.

• 오히려 뷰티업계의 시장위기를 잘 극복하고 살아남아 지금의 K-뷰티를 이끌고 있는 회사들은 결속력이 강한 경우가 많았습니다. (물론 모든 회사가 그런 것은 아니며 운과 사업전략이 조직을 앞선 경우들도 많았고 정말 스타플레이어가 성공을 만든 경우도 많았습니다)

• 카카오의 경우에도 내부에는 100:0 이라는 모든것을 오픈하는 문화가 있었고, 실패를 인정하되 회고를 하는 문화가 자리잡았고 이는 빠른 성공의 요인으로 이끌었습니다. k-뷰티는 지금 비슷한 성장방정식을 따랐던 것처럼 보이기도 합니다 .

3) 성과와 연결된 보상 구조

조직의 주도력은 결국 보상과 연결될 때 지속가능하다.
예측 가능한 성과 공유 구조 없이는 오너십이 형성되기 어렵다.
스타트업이 스톡옵션이나 인센티브 제도를 적극적으로 활용하는 이유도 바로 여기에 있다.
구성원 개인의 주도력이 곧 회사 성장으로 이어지고, 이는 다시 개인의 성과로 환원되는 선순환 구조가 형성된 것이다.

4) 유연성과 HR의 전략적 역할

오늘날 시장 변화는 AI, 휴머노이드 등 기술 혁신으로 더욱 가속화되고 있다.
이러한 환경에서 HR은 더 이상 ‘관리 기능’에 머물러서는 안 된다.

• 필요하면 조직을 해체하고 재구성할 수 있는 유연성

• 기능의 통합과 분화를 반복하며 민첩하게 대응하는 실행력

• 전략 아젠다와 일치하는 역할·책임의 정렬(Alignment)

이 모든 것을 가능하게 하는 것이 바로 HR의 전략적 기여다.
HR은 이제 불편한 변화를 견디게 하고, 불확실한 스트레스를 최소화하며, 실행 중심의 문화를 만드는 조직 변화의 선봉장이 되어야 한다.

맺음말

K-뷰티 스타트업의 성공은 단순히 한 명의 리더십이나 운의 결과가 아니다.
문제 해결형 조직, 실무진의 주도력, 성과와 연결된 보상, 유연성을 뒷받침하는 HR 전략이 맞물려 만들어낸 결과물이다.

HR은 이제 인사 관리의 울타리를 넘어, 조직의 변화를 설계하는 전략 파트너로 진화해야 한다.
그때 우리는 K-뷰티를 넘어 또 다른 K-혁신 산업군을 만들어낼 수 있을 것이다.