리더십이 성과와 조직문화에 미치는 영향
리더십이 성과와 조직문화에 미치는 영향
1. 리더가 중요하게 여기는 것은 무엇인가?
리더십은 “무엇을 우선시하는가”에 따라 조직의 모습과 성과가 달라집니다.
1) 수익 중심 리더십
수익과 실적을 최우선으로 여기는 리더십은 조직을 단기 성과 지향으로 몰아갑니다. 예컨대, A그룹은 200년대 들어, 기술을 급격하게 중시했었습니다. 품질이 떨어지고 가격 경쟁으로는 시장에서 살아남을 수 없다는 기조아래 기술을 끌어올리는 것에 방점을 두었죠. 이 과정에서 품질이 떨어지는 자사의 제품들을 태우고, 폐기시키는 이벤트들을 통해 구성원들과 외부에 메시지를 전하기도 했습니다. 그런데 2010년대 들어 관료화와 보고 중심 문화로 기울게 되더라고요. 기술을 중시하던 리더가 사라지고, 숫자를 중시하는 리더가 경영을 시작하면서 생긴 현상이었습니다. 기술자들의 솔직하고 자유로운 토론보다는 ‘실패 없는 계획’과 ‘희망치 보고’가 우세해졌습니다. 또 기술을 모르는 리더와 기술자와의 지식 격차로 인해 기술을 더 발전시킬 수 없게 되었습니다. 현장에서 중요하게 여기는 기술이 상위 리더에게 올라갈 수록 중요하지 않은 것이 되어 버렸기 때문입니다. 이로 인해 산업에서 필요로 하는 다음 신기술 대응에서 뒤처지는 실패를 현재 경험하고 있죠. 결과적으로 조직은 안정적 수익은 유지했지만, 혁신의 속도가 늦어지고 미래 대응력이 약화되었습니다.
2) 기술 중심 리더십
반대로 기술을 최우선 가치로 두는 리더십은 실패를 두려워하지 않는 도전과 집단 지성을 통한 해결을 장려합니다. A기업보다 한참이나 뒤쳐졌던 B기업은 당시 “당장은 돈이 안 되더라도 미래를 준비한다”는 판단을 내렸습니다. 이런 판단을 하게 된 계기는 오히려 A가 너무나도 강력했기 때문에 같은 제품으로 A기업을 이길 수없다는 판단을 했기 때문입니다. 이 결정은 치열한 끝장토론을 거친 결과였고, 그 결과 A기업이 도전하지 않는 새로운 제품에 도전해야 한다는 결론을 내리게 되었습니다. 현재 B기업은 이 제품으로 시장 1위를 차지하는 있게 되었죠. 10년이 넘는 시간동안 기술에 집중하는 문화를 만들면서 드디어 A기업을 넘어서는 시장 점유율과 수익을 이룰 수 있었습니다.
인텔의 앤디 그로브도 “나쁜 뉴스라도 직시하고 토론하라”는 철학을 강조하며, 현재에 안주하기 보다 부족하고 개선해야 할 부분을 더 찾으라는 메시지를 전했습니다. 이 과정에서 구성원들은 제품과 서비스 측면에서 더 발전시킬 수 있는 부분을 찾고, 조금은 더 편하게 공유할 수 있게 된 것이죠.
즉, 리더가 무엇을 중시하는지에 따라 일하는 방식, 보고 문화, 구성원의 발언 태도가 달라진다는 것입니다.
2. 성공하고 있는 조직에서 가져야 할 리더십
그런데 리더십이 이렇게 잘못된 방향성을 찾게 될 때는 언제일까요? 크게는 3가지가 있습니다.
1) 시간과 돈의 여유가 없을 때
2) 반복된 성공으로 리더 스스로 자신이 정답이라 생각할 때
3) 리더가 외부가 아닌, 내부 관점으로만 바라볼 때
그런데 이 중에서 가장 위험한 순간이 바로 ‘반복된 성공’으로 인해 자신의 결정이 정답이라고 여기게 될 때 입니다. A기업도 시장에서 오랜 시간 1등을 유지했습니다. 기술도 1등, 매출과 이익도 1등이었죠. 이 숫자들이 경영진과 구성원들을 안일하게 만들어 버린 것입니다.
성공하는 조직의 리더십은 단순히 성과를 추구하는 것이 아니라, 성과를 가능하게 하는 토양을 만드는 것입니다.
자유로운 토론을 통해 다양한 시각을 끌어내고,
실패를 학습의 자원으로 전환하며,
기술적 전문성과 장기 비전을 존중합니다.
B기업의 원팀 문화나 인텔의 건설적 대립 사례처럼, 직급이 아니라 논리와 데이터가 위계를 정하는 문화를 만드는 리더십이 성공의 밑바탕이 됩니다.
3. 실패를 경험하고 있는 조직에서 가져야 할 리더십
반대로 실패하는 조직은 대체로 위기 신호를 외면하거나 내부 목소리를 억누른 경우가 많습니다. A기업이 보고 위주의 관료적 문화에 빠져 기술토론이 약화되었을 때가 대표적 사례입니다. 보고서 중심의 관료화가 되는 순간 경영진은 하위 조직에서 올라오는 보고서에만 정보를 얻게 됩니다. 그런데 하위 조직에서 자신들의 부족함에 대해서 얼마나 오픈을 하게 될까요? 자신들이 해결하지 못하는 장애물을 상위 리더에게 도움 요청을 하게 될까요? 이렇게 조직은 위기를 외면하면서 더 성장하고 성공할 수 있는 기회를 스스로 포기하게 되죠. 숫자가 좋기 때문입니다.
이런 상황에서 리더에게 필요한 것은
1) 문제를 드러내는 용기를 장려하는 리더십,
2) 외부를 학습하고, 외부와 협력하여 지식과 경험을 확장하는 개방성,
3) 어렵고 새로운 목표에 도전하고, 실패를 두려워하지 않는 재도전 문화를 만드는 것입니다.
4. 요즘 시대, 리더십의 방향성
요즘 시대는 예측이 불가능하게 빠르게 변화하는 시대입니다. 가치관, 기술, 문화 그리고 리더십까지도 말입니다. 요약래 보면 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다.
불확실성: 기술과 시장 변화가 빠르고, 예측이 어렵습니다.
복잡성: 문제 해결은 단일 부서가 아닌, 여러 분야 / 여러 국가와의 협업이 필요합니다.
투명성 요구: 내부 / 외부 모두에게 열린 소통과 정보 공유가 중요해졌습니다.
인재 경쟁: S급 / A급 인재는 지속해서 이탈하고, 기회를 받습니다. 그렇게 기술 인재 확보와 유지가 기업 성패를 좌우합니다. 반대로 C급 인재들은 끊임없이 기업의 생산성을 저해시키는 활동을 하고 있습니다.
지속가능성: 단기 성과가 아니라 장기적 가치 창출이 중요합니다.
요즘 시대에 리더가 가져야 할 리더십과 조직운영 방향성 5가지를 제안해 봅니다.
개방적 토론 리더십
직급 / 경력 / 나이 / 직무 전문성을 넘어 솔직한 의견 교환을 보장하고, 논리와 데이터가 중심이 되는 토론 문화 조성이 필요합니다.실패 친화적 리더십
실패를 두려움이 아닌 학습으로 전환하여, 구성원들이 시도와 도전을 멈추지 않도록 격려하는 문화가 필요합니다. 이를 위해 어렵고 새로운 목표에 도전하는 구성원들을 더 인정해야 합니다.공동 성과 지향 리더십
개인의 성공보다 조직의 결과와 성과를 강조하고, “원팀”으로 움직이는 조직운영을 지향해야 합니다. 대신 조직의 성공에 개인의 성장이 얼라인 될 수 있도록 공유하는 목표와 성과가 있어야 하겠죠.투명하게 정보를 공유하는 리더십
숨김과 분식 보고가 아니라, 문제를 그대로 드러내고 함께 해결책을 찾는 신뢰의 리더십과 조직문화가 필요합니다.기술 / 전문성 존중 리더십
숫자 뿐만이 아니라 기술적 판단과 중/장기 비전을 지속해서 생각해야 합니다. 이때 외부와 내부 전문가의 목소리를 조직 운영에 반영하는 것이 필요하고, 리더와 구성원들이 지속해서 외부 인사이트를 찾는 학습의 시간을 가져야 합니다.
결론
리더십은 단순히 성과를 내는 기술이 아니라, 성과가 자라날 수 있는 문화적 토양을 조성하는 일입니다.
다양한 성공, 실패 기업의 사례들을 보면 수익 중심 리더십은 단기 성과를 만들 수 있으나 장기 경쟁력은 약화될 수 있습니다. 반대로 기술과 토론 중심 리더십은 실패를 거쳐도 결국 더 큰 성공을 만들어냅니다.
요즘 시대의 리더는 열린 토론, 실패 수용, 전문성 존중, 투명한 신뢰, 공동 성과라는 다섯 축 위에서 조직을 이끌어야 합니다. 그것이 개인 그리고 조직을 성장과 혁신으로 이끄는 길입니다.
요즘은 ‘정답이 없는 시대’ 이기 때문입니다.