조직성장단계와 인사전략

I. 성과와 문화 관점의 조직 분류

성과창출역량과 조직문화 간의 균형을 고려하여 크게 조직을 3가지 형태로 분류해 보았다. 1) 성과 미진 조직, 2) 성과 중심 조직 3) 성과/문화 균형 조직이다.

첫번째 단계는 성과가 나지 않아 매출이나 이익이 저조하고 회사의 존망이 항상 위협받는 경우이다. 두번째는 단기 성과는 있지만 조직문화가 미성숙한 조직이다. 그리고 세번째는 성과와 문화가 균형을 이루며 장기적으로 성장 가능한 조직이다. 이러한 3가지 조직 유형에 따라 직원들의 회사에 대한 만족/몰입도와 인사부서의 역할에서 큰 차이가 있을 것이다.

II. 성과 미창출 조직

현상 및 특징

이런 조직의 주요 특징은 스타트업이나, 영세한 중소기업에 해당하며 비용을 커버할 만한 매출이 발생하지 않거나, 매출이 발생하더라도 의미 있는 수준의 이익이 나지 않는 조직이다.

오랫동안 사업을 해 온 회사인데도 사업적인 측면에서 저조한 실적 때문에 고민하는 회사들도 여기에 포함될 수 있다.

인사적 이슈

실적에 대한 압박이 가득하여 조직은 전략보다 단기 생존에 급급할 수 밖에 없으며, 내부적으로 인사체계의 정비 등은 고민할 여력이 없다.

직무·성과 기준이 불명확하여 구성원이 ‘무엇을 해야 하는지’ 혼란스러울 수 있고, 핵심 인재가 빠르게 이탈하고 조직 내에 긴장감과 압박감이 남아 있다. 때로는 긴장감과 긴박감이 너무 없는 경우도 있다. 어느 스타트업이 유망한 기술을 토대로 많은 펀딩을 받은 경우가 있었다. 이 기업은 사업적인 이익보다는 대학교 연구실에서 창업했던 분위기를 벗어나지 못하고, 사업에 대한 긴박감마저 부족하여 결국 회사를 키우지 못하고 어려움에 처하게 되었다.

인사의 역할

인사는 성과를 내는 역할에 충실해야 할 것이다. 기업으로서 도전하고 실행하여 결과를 창출할 수 있는 기반을 빨리 갖추어야 하며, 특히 성과창출의 문제의 원인을 파악하고 이를 가능하게 하는 성과기준의 마련이 중요하다. 이 단계에서는 여러 차례의 회사 목표의 수정이 이루어질 수 있기 때문에 빠른 대응력도 필요하다.

회사의 창업자들은 매일의 개발일정, 실적창출 등에 매몰되어 심리적으로 매우 취약해 있는 경우들이 많아, 직원들이 수단화 되고 존중 받지 못하는 경우를 많이 보게 된다. 불투명한 회사의 비전에 리더십에서도 실망하게 되면 직원들은 떠나게 된다. 따라서, 경영진이 무엇을 잘 하게 하는 것도 중요하지만 하지 말아야 할 저해행동이 일어나지 않도록 인사적 개입도 중요할 것이다.

III. 성과 중심 조직

현상 및 특징

이 단계 조직의 주요 특징은 오랜 시간동안 업력을 확보하여 이제 수익이 나기 시작하거나, 막 사업이 성장하기 시작한 조직들일 경우가 많다. 안정적인 매출이나 이익은 나고 있는 반면 사업적 성장을 위한 기반은 아직 약한 경우이다. 주식시장 상장을 위해 IPO(Initial Public Offering)을 준비하는 경우도 많다.

인사적 이슈

회사가 안정적인 수익은 나기 시작하였으나, 브랜드 인지도가 낮아 우수한 인재를 뽑기도 어렵고 뽑더라도 빨리 이탈하는 경우가 많다. 경영진은 자수성가한 경우가 많아 모든 의사결정이 집중되어 있고, 사람에 대한 신뢰가 부족한 경우가 많다. 특히 인재의 중요성에 대한 인식이 부족할 수 있다.

회사의 체계는 아직 제대로 갖춰지지 않고, 회사의 전략적 상황과 연계되어 있지 않다. 직무·성과 기준이 불명확하여 구성원이 ‘무엇을 해야 하는지’ 혼란스러우며, 직원들의 몰입도는 낮다. 교육·육성 체계가 부재하여 구성원들에게 적절한 교육훈련 지원이 이루어지지 않고 있으며, 인사인력들도 경험이 부족하고, 인사에 대한 전문성이 확보되지 않고 있다.

심한 경우의 사례로는 회사의 수평적인 문화만을 고려하여 회사 내에 직급도 없이 생활하다 급격한 사업확장에 따라 직급체계를 형성하면서 엄청난 저항에 부딪히는 경우가 그것이다.

인사의 역할

인사는 기본적인 성과창출 기능을 벗어나, 회사의 성장을 위한 체계를 확보하는 노력을 전개해야 할 것이다. 전사적 전략과 목표에 근거한 명확한 직무 부여가 가능하도록 직무체계 등이 확보되어야 할 것이며, 성과보상 체계를 통해 체계적인 동기부여가 할 것이다. 우수인재 확보를 위한 채용 브랜드를 확보해야 할 것이며, 특히 구성원의 몰입도에 대한 이해를 위한 몰입도 조사와 이에 대한 피드백 메카니즘을 구성해야 한다.

특히 성과가 창출됨에 따라 지금까지 눌려왔던 직원들의 분배에 대한 기대감과 보상심리도 높아지게 됨에 따라, 암묵적으로 운영되는 회사의 성과보상 룰을 가시화하고 '성과'와 '역량'에 기초한 성과관리체계를 확보해야 한다.

회사의 성장을 위한 리더들의 역량에 대한 제고도 본격적으로 고려해야 할 시점이다. 특히 중간관리자 이상의 리더십 역량의 중요성도 급부상하게 된다.

IV. 성과/문화 균형 조직

현상 및 특징

이 단계의 조직은 성과와 문화가 균형을 이루고, 구성원의 몰입도·만족도 모두 높은 조직이다. 사업의 성과가 명확하고, 또한 급속한 사업성장이 이루어지고 이익도 안정화되는 단계이다. 새로운 사업들이 장착될 수 있는 구조적인 환경이 구축된다.

이들 조직은 인재 유입 경쟁력(Employer Branding)이 생겨나고, 우수인재의 확보와 유지가 용이한 수준에 이르러 있다. 단순히 인사체계 구축의 단계를 벗어나 내재적 보상을 포함하여 인간 내면의 동기부여 메카니즘이 잘 이해되고 관리되는 수준이고, 혁신과 학습이 일상화된 조직이다.

더 나아가 회사의 지속가능성에 대해 고민하게 된다.

인사적 이슈

회사의 인사이슈가 다변화되고 고도화된다. 우선 성과를 창출하기 위해 집중했던 모습에서 지속가능성 차원에서 구성원들의 내면적 힘을 이끌어 내고 확산하기 위해 핵심가치의 정립과 내재화가 중요한 이슈가 된다.

또한 회사의 규모가 커짐에 따라 노조가 생겨날 수도 있어 노무관리의 중요성이 커지게 되고, 노무관리 기능이 분화되거나 별도의 팀으로 구성된다. 기타 회사의 글로벌화에 따른 글로벌 조직관리 및 인사관리도 필요할 수 있으며, M&A에 따라 인수합병된 조직의 통합 이슈 등도 검토해야 할 것이다.

신규사업에 따른 멀티 비지니스 환경에 대한 고민도 하게 될 것이며, 그룹체계로 성장하게 됨에 따른 인사체계에 대한 구축도 필요하게 된다. 관리의 효율성 및 효과성 제고를 위한 인사의 디지털화도 추진되어야 한다.

인사의 역할

인사는 회사의 지속가능성을 고민하는 조직이 되어야 한다. 회사의 비전과 연계된 전략적 인사체계를 구축해야 한다. 구성원의 장기적 성장과 내면적 가치를 전사적으로 통합할 수 있는 조직문화의 구축과 유지역할을 본격적으로 담당해야 할 것이다.

보통 다양한 사업들의 전개에서 오는 다양성 속에서 'One Company'로서의 동질감을 유지하기 위한 활동을 전개해야 한다. 또한 사업을 전개하고 확대하기 위한 핵심인재의 확보와 이를 이끌 수 있는 리더 확보 및 육성, 전사적 리더십의 확충이 중요해 진다.

또한 사업에서 발생할 수 있는 다양한 인사이슈를 해결할 수 있는 인사의 문제해결 역량이 높아져야 하며, 인사구성원들의 역량개발을 위한 지속적인 학습이 이루어져야 한다.

V. 전략적 과제 설정의 중요성

아주 체계적인 기준에 따라 조직의 성격을 분류했다가 보다 경험치에 근거해 성과창출능력과 조직문화의 성숙도를 고려하여 크게 3가지로 조직을 분류해 보았다.

조직이 가진 자원이나 전략적 역량은 제한적일 수 있다. 그러나 조직의 성숙수준과 창업자 또는 CEO의 인사에 대한 이해 수준에 따라 취해야 하는 인사 Action의 수준은 매우 달라질 수 있다. 규모가 작거나, 사업의 업력이 짧은 조직이 아주 큰 대기업과 같이 모든 것을 다 갖춘 인사를 하기는 어려울 수 있다. 회사의 성숙과 성장 수준에 따라 적절한 과제들을 선택하고 실천하는 '전략적 인사관리'가 중요한 이유일 것이다.

이는 다가올 이슈들에 대해 선제적으로 대응하는데도 유효하다.