人事萬史 : 당태종의 거울

피드백이 사라진 조직은 망각의 어둠에 갇힌다

조직이란 살아있는 유기체와 같다. 혈관을 통해 영양분이 순환하듯, 조직 내에서는 정보와 의견이 끊임없이 흘러야 한다. 그런데 만약 이 순환이 멈춘다면? 조직은 서서히 괴사하기 시작한다. 피드백이 사라진 조직이 바로 그런 상태다. 리더는 자신만의 세계에 갇혀 현실을 왜곡해서 바라보고, 구성원들은 침묵 속에서 불만을 키워간다. 결국 조직 전체가 망각의 어둠에 빠져든다.

역사를 돌이켜보면, 권력자 곁에서 '쓴소리'를 마다하지 않았던 인물들이 있다. 그들은 때로는 미움받고 소외당했지만, 결국 그 조직이나 국가를 올바른 방향으로 이끄는 데 결정적 역할을 했다. 그 중에서도 당나라의 위징(魏徵, 580-643)만큼 피드백의 가치를 극명하게 보여준 인물은 드물다. 그는 당태종 이세민에게 수백 차례 간언했고, 때로는 황제를 당황스럽게 만들 정도로 직설적이었다. 하지만 태종은 그가 죽자 가족이 죽은 것처럼 실패했다.

과연 1400년 전 당나라 궁궐에서 벌어졌던 일이 오늘날 기업과 조직에 어떤 통찰을 줄 수 있는지, 그리고 현대 HR 관리와 리더십에서 피드백이 가지는 의미는 무엇인지 살펴보고자 한다.

위징, 군주의 거울이 되다

위징은 단순한 신하가 아니었다. 그는 사실 당태종의 반대파였던 이건성의 측근이었다. 그는 태자였던 이건성이 ‘현무문의 변’으로 당태종에게 죽고 난 뒤 붙잡혀와 ‘자신의 말대로 진왕(이세민)을 진즉 죽였다면 오늘에 이르지도 않았을 것’이라며 당태종을 힐난했다. 그러나 당태종은 그에게 벼슬을 내려 측근에서 정사를 같이 의논하였다. 그 후 위징은 틈만 나면 직언을 하였다. 그는 당태종에게 '가시 돋친 혀'였으나 동시에 '정사의 거울'이었다. 당태종의 정치적 고민과 결정을 다룬 《정관정요》에 따르면, 위징은 태종에게 200여 차례에 걸쳐 간언했다. 한 달에 한 번 정도는 간언을 한 것이다. 다만 그 내용을 살펴보면 단순한 비판이나 반대를 위한 반대가 아니라, 정교한 논리와 역사적 사례를 바탕으로 한 체계적인 피드백이었음을 알 수 있다.

예를 들어, 태종이 사냥에 빠져 정무를 소홀히 할 때 위징은 이렇게 말했다. "황제께서 사냥을 즐기시는 것은 몸과 마음을 단련하는 일이지만, 지나치면 백성들이 황제의 마음이 어디에 있는지 의심하게 됩니다." 이는 단순히 "사냥을 그만하라"는 명령조의 간언이 아니라, 황제의 행동이 조직 전체에 미치는 영향을 분석한 전략적 조언이었다.

또 다른 사례를 보자. 태종이 호화로운 궁궐을 짓고자 할 때, 위징은 "대업을 이룬 군주는 검소함으로 민심을 얻었고, 망한 군주는 사치로 민심을 잃었습니다"라며 역사적 교훈을 제시했다. 이때 위징의 피드백은 세 가지 특징을 가지고 있었다. 첫째, 자신의 감정이 아닌 객관적인 사실에 기반했다. 둘째, 개인에 대한 인신 공격이 아닌 정책에 대한 비판이었다. 셋째, 군주의 결정에 대해 다른 대안을 제시했다.

태종은 위징이 죽은 뒤 이렇게 말했다. "사람에게는 세 개의 거울이 있다. 청동 거울로는 옷차림을 바로잡고, 역사라는 거울로는 흥망성쇠를 알며, 사람이라는 거울로는 득실을 분별한다. 위징을 잃고 나서야 나는 하나의 거울을 잃었음을 안다." 여기서 중요한 것은 태종이 위징을 '거울'이라고 표현했다는 점이다. 거울은 있는 그대로를 비춘다. 아름다운 것은 아름답게, 추한 것은 추하게. 위징의 피드백은 바로 그런 역할을 했던 것이다.

위징의 간언은 단순한 '쓴소리'가 아니라 정무의 오차를 줄이는 정밀한 시스템이었다. 그는 황제의 결정이 가져올 결과를 예측하고, 다양한 관점에서 문제를 분석하며, 역사적 경험을 토대로 대안을 제시했다. 이는 현대 조직에서 말하는 '건설적 피드백'의 완벽한 모델이라 할 수 있다.

흥미롭게도 위징은 자신의 역할을 명확히 인식하고 있었다. 그는 "신하의 도리는 군주의 잘못을 바로잡는 것"이라며, "황제가 옳은 일을 할 때는 따르고, 그른 일을 할 때는 막는 것이 충신의 길"이라고 말했다. 이는 현대 조직에서 구성원들이 가져야 할 자세와 정확히 일치한다. 리더의 결정을 무조건 따르는 것이 아니라, 조직의 목표 달성을 위해 필요하다면 다른 의견을 제시할 용기를 가져야 한다는 것이다.

가시 돋친 혀는 왜 필요한가

조직은 언제나 자기중심적 착시에 빠지기 쉽다. 이는 심리학에서 말하는 흔히 '확증편향'과 '집단사고'라는 현상과 밀접한 관련이 있다. 리더는 자신의 판단을 뒷받침하는 정보만을 선별적으로 받아들이고, 구성원들은 그런 리더의 눈치를 보며 듣기 좋은 말만 하게 된다. 결국 조직 전체가 현실과 동떨어진 판단을 내리게 되는 것이다. 이는 작은 조직부터 큰 조직까지 리더가 있는 곳이라면 언제든 나오는 일이다.

이런 상황에서 피드백은 조직의 '면역 시스템' 역할을 한다. 외부의 자극이나 내부의 문제점을 감지하고, 이를 조직 전체에 알려 대응할 수 있게 만든다. 특히 구성원 간 '정보의 비대칭'을 줄이는 데 피드백만큼 효과적인 수단은 없다. 리더는 전체적인 방향성은 볼 수 있지만 현장의 세부적인 문제들은 놓치기 쉽고, 현장 직원들은 구체적인 문제는 잘 알지만 전체적인 맥락을 파악하기 어렵다. 피드백을 통해 이런 정보들이 교환되면서 조직의 판단력이 향상되는 것이다. 특히 외부 정보를 객관적으로 공유하며 현재 조직 내부의 결정에 대해 피드백을 하는 존재들(외부 이해전문가, 중립 관찰자, 크리티컬 프렌드 등 세부적으로 따지면 다르겠지만 비슷한 이름들이 여럿이다.)이 조직에 중요한 까닭중 하나이다.

'쓴소리'가 중요한 또 다른 이유는 리더의 판단을 조정하는 나침반 역할을 하기 때문이다. 다양한 리더십 연구에 따르면, 성공한 리더일수록 다양한 관점의 의견을 듣고 자신의 생각을 수정하는 능력이 뛰어나다고 한다. 반면 실패한 리더들은 자신의 판단에 대한 확신이 지나쳐서 다른 의견을 무시하거나 배척하는 경향이 있다.

여기서 중요한 것은 '쓴소리'의 본질을 이해하는 것이다. 진정한 피드백은 감정을 겨누지 않는다. 개인의 성격이나 능력을 공격하는 것이 아니라, 특정 행동이나 결정이 조직에 미치는 영향을 객관적으로 분석하고 개선 방향을 제시하는 것이다. 위징이 태종에게 했던 간언이 바로 그런 성격이었다. 그는 태종을 모