人事萬史 : 서희는 왜 스스로 적진으로 걸어갔을까.

1. 거란의 침공

달빛은 북쪽에서 흘러내렸다.

993년, 거란의 동경유수였던 소손녕이 80만 대군(그러나 실제로는 5~8만 사이로 추정)을 이끌고 국경을 넘어 남하했다. 그들은 봉산에서 윤서안이 이끄는 고려군을 격파한 뒤 이들을 이끌던 윤서안까지 포로로 잡았다. 이후 고려가 파견한 사신 이몽전에게 소손녕은 고려의 항복을 요구했다.

고려 조정에서는 화친을 넘어 평양 이북을 내어주자는 할지론까지 이야기되기에 이르렀고 고려의 임금이었던 성종도 이에 동의하려고 하였다. 그런데 마침 이때 안융진을 공격하던 소손녕의 군대가 참패를 하게 된다.

이때부터 전선이 교착상태에 빠졌고 고려 조정은 자신감을 얻어 할지론에서 다시 강화론으로 중론이 이어진다. 이때 소손녕 또한 지속적으로 강화 협상을 주도할 대신 파견을 요청한다.

고려 성종이 여러 신하들을 모아 “누가 적의 진영으로 가 적병을 물리치고 만대의 공을 세우겠는가?” 라 묻자 아무도 대답하는 이가 없었다. 이때 서희가 앞으로 나섰다.

“신이 비록 재주는 없사오나 어찌 왕명을 받들지 않겠습니까?”

한국사 최고의 협상 중 하나로 기억되는 그 협상을 위해 서희는 스스로 걸어들어간 것이다.

2. 협상

이미 거란의 군영에는 불빛이 많았다. 산등성이마다 횃불이 걸렸고 멀리서 보면 군사의 수효인지 불의 수효인지 알 수 없었다. 그러나 서희는 물러서지 않았다. 그는 거란의 군대만 보지 않았다. 소손녕의 말 뒤에 있는 요구를 보았다. 거란이 정말 고려를 멸하려는 것인지, 송과의 관계를 끊게 하려는 것인지, 압록강 일대의 질서를 다시 짜려는 것인지 읽었다. 전쟁터에 있었지만 그는 칼의 숫자보다 말의 방향을 보았다.

서희는 성종이 보낸 사람이었다. 그러나 그보다 먼저 스스로 그 일을 자기 역할로 받아들인 사람이었다.

이 차이가 중요하다.

조직에서 직책은 위에서 내려온다. 역할은 안에서 자란다. 직책은 임명장에 적히지만 역할은 수십 번의 경험과 판단과 실패 속에서 몸에 밴다. 같은 부장이라도 역할은 다르다. 누군가는 숫자를 관리하고 누군가는 사람을 붙잡고 누군가는 고객의 속내를 읽는다. 또 누군가는 대표가 하지 못하는 말을 대신하고 누군가는 조직의 경계 밖으로 걸어 나가 위험을 흡수한다.

서희의 직책은 문신 관료였다. 그러나 그의 역할은 그보다 넓었다.

그는 십여년 전인 982년 송나라와의 국교를 회복하고 돌아왔다. 당시 마흔남짓이던 서희에게 송태조 조광윤은 명예직이나 검교 병부상서의 직책을 주었을 정도였다. 이처럼 그는 고려와 송을 이었던 사람이었다. 그는 직언을 하던 아버지 서필과 함께 조정과 전장, 명분과 실리, 군사와 외교 사이를 건너는 사람이었다.

오늘의 조직행동론으로 말하면 그는 경계연결자였다. 조직 내부의 언어와 외부 이해관계자의 언어를 함께 이해하고 그 사이의 간극을 조직의 성과로 바꾸는 사람이다.

경계연결자는 단순한 전달자가 아니다. 상대의 말을 번역하는 사람이 아니다. 상대 조직의 욕망과 두려움과 명분을 해석한 뒤, 자기 조직이 잃지 말아야 할 것을 지키는 사람이다. 그렇기 때문에서희가 소손녕 앞에 섰을 때 한 것은 말재주가 아니었다. 역할 수행이었다.

그는 첫 의전에서부터 소손녕과 대등함을 주장하며 협상의 주도권을 쥐었을 뿐 아니라 고려가 고구려의 옛 땅을 이었다는 명분을 붙들며 거란이 내세운 국경 논리를 되받아쳤다. 또한 송과의 왕래가 끊긴 이유를 고려의 고의가 아닌 여진의 방해로 돌렸다. 그리고 압록강 좌우의 땅을 고려가 차지해야 한다는 실리까지 끌어냈다.

그는 거란과의 이해관계를 합일시켜 전쟁을 피했지만 물러선 것은 아니었다. 말을 했지만 그 말은 성을 쌓는 결과로 이어졌다.

3. 서희를 만든 것

그러나 서희와 같은 사람은 하루아침에 만들어지지 않는다. 위에서도 잠깐 말한 서희의 아버지 서필은 고려 초의 고위 문신이었다. 서희 자신도 과거에 급제했고 송나라에 사신으로 다녀왔을뿐 아니라 군정과 조정의 중책을 거쳤다. 그는 공신 가문이라는 출발선을 가졌지만 이 가문만으로 적진에 들어갈 수는 없다. 그의 안에는 오랜 역할 경험이 쌓여 있었다. 외교를 해보았고 국방의 문법을 보았다. 고려의 왕과 외국의 조정 앞에서도 말해보았다.

그러니 993년의 담판은 갑자기 튀어나온 영웅담이 아니다. 고려가 그에게 맡긴 여러 역할이 한순간에 모인 장면이다.

HR에서 보아야 할 지점은 바로 이것이다. 좋은 조직은 사람에게 직책만 주지 않는다. 그가 할 수 있는 역할을 준다. 더 정확히 말하면 역할을 경험하게 한다. 작은 협상에 보내고 어려운 고객 앞에 세우고 대표의 판단을 가까이에서 보게 하고 외부 이해관계자의 언어를 듣게 한다. 그리고 어느 순간 그 사람이 자신의 역할을 스스로 말할 수 있게 만든다.

“제가 가겠습니다.”

이 말은 단순한 조직충성심만으로 나오지 않는다. 자기가 무엇을 할 수 있는지 아는 사람에게서 나온다. 조직이 자신에게 무엇을 기대하는지 아는 사람에게서 나온다. 실패할 위험이 있어도 그 일이 자기 몫이라고 받아들인 사람에게서 나온다.

역할이론은 조직을 직책의 배열이 아니라 기대의 체계로 본다. 사람은 직함대로만 움직이지 않는다. 상사와 동료와 고객과 조직이 자신에게 기대하는 바를 해석하고, 그중 일부를 받아들이고, 때로는 그 기대를 넘어선다. 이때 중요한 것은 역할 명확성, 역할 수용, 역할 수행이다.

결국 조직에서 역할을 맡는 사람의 아래의 세 가지를 기억해야 한다.

내가 무엇을 해야 하는지 알아야 한다. 그 일이 내 일이라고 받아들여야 한다. 그리고 실제로 움직여야 한다.

서희는 이 세 단계를 통과한 사람이다. 그는 고려의 위기가 무엇인지 알았다. 그 위기가 자신의 축적된 역량과 맞는다는 것도 알았다. 그래서 다른 신하들이 땅을 떼어주자고 할 때 다른 길을 말했다. 그는 직책자의 태도로 움직인 것이 아니라 역할자의 태도로 움직인 것이다.

4. 우리에게 남은 것

오늘의 기업에도 이 차이는 그대로 남아 있다. 대표가 모든 위기 대응자를 지명해야 하는 조직은 약하다. 고객사가 계약 해지를 통보해도 대표가 부를 때까지 기다린다. 은행이 대출 연장을 보류해도 재무 담당자는 보고서만 올린다. 핵심 거래처가 흔들려도 영업임원은 대표의 지시를 기다린다. 직책은 있는데 역할이 없기 때문이다.

반대로 강한 조직에는 먼저 일어나는 사람이 있다. 고객의 내부 사정을 아는 사람, 계약서와 현장의 차이를 아는 사람, 회사가 양보할 것과 지킬 것을 가를 수 있는 사람, 대표의 체면과 회사의 실리를 함께 이해하는 사람이 있다. 그 사람은 반드시 가장 높은 직급자가 아닐 수 있다. 그러나 조직의 경계에 서본 경험이 있다. 그래서 위기 앞에서 자기 자리를 알아본다.

다만 여기서 착각하면 안 된다.

자발성은 착취와 다르다. 조직이 “주인의식을 가져라”고 말하면서 권한도 주지 않고 정보도 주지 않고 보상도 주지 않으면 그것은 서희를 만드는 구조가 아니다. 그저 대표 대신 총알받이나 할 소모품을 만드는 구조다. 역할을 주지 않은 조직이 책임감만 요구하면 사람은 움직이지 않는다. 설령 움직이더라도 몇 개월 이상 오래 버티지 못한다.

다만 고려의 강점도 여기에 있었고 한계도 여기에 있었다.

고려는 서희 같은 사람을 만들 수 있었다. 개국공신과 호족, 문벌로 이어지는 지배층 안에서 교육과 관직 경험과 외교 경험이 축적되었기 때문에 국가의 큰 일을 맡을 사람을 오래 길렀다. 그렇기에 그 구조는 위기 앞에서 강했다. 검증된 가문, 관료 경험, 왕실과의 신뢰, 국제질서를 읽는 문신층의 언어가 있었다. 이러한 고려의 HR이 초기 국난을 극복한 서희와 강감찬, 양규와 왕가도, 윤관과 오연총 등을 만들었다.

그러나 그 길은 무척 좁았다.

국가의 중요한 역할은 호족과 문벌귀족으로 대표되는 특정 계층 안에서 돌았다. 문신은 결정하고 무신은 싸웠다. 무신은 전장에서 피를 흘렸지만 국가의 방향을 정하는 자리에는 쉽게 들어가지 못했다. 고려가 거란과 여진을 상대하던 시기에는 문신 재추가 군사 최고지휘까지 맡는 경우가 반복되었다. 이는 단기적으로 유능한 역할자를 낳았지만 장기적으로는 다른 집단의 역할 의식을 말라가게 했다.

결국 역할에서 배제된 사람은 조직의 운명을 자기 일로 여기지 않는다. 그들은 처음에는 침묵하고 그 다음에는 냉소한다. 그러다 마지막에는 자신이 가진 힘의 위치를 기억한다.

1014년 김훈과 최질의 난은 그 균열의 이른 신호였다. 1170년 정중부와 이의방의 무신정변은 그 균열이 더는 봉합되지 않는 순간이었다. 고려는 서희를 만들 만큼 강했지만 서희가 걸었던 길을 넓히지는 못했다. 그래서 그 길 밖에 있던 사람들의 분노를 끝내 감당하지 못했다.

이 사례를 오늘의 조직으로 옮기면 질문은 분명해진다.

우리 회사에는 스스로 위기 앞에 나설 사람이 있을까, 그렇다면 그 사람은 어디서 자라고 있는가.
그 역할의 길은 특정 부서와 측근과 오래된 사람에게만 열려 있지는 않은가.

대표가 모든 일을 직접 판단하는 조직에서는 서희가 나오지 않는다. 반대로 특정 엘리트에게만 모든 큰 역할을 몰아주는 조직도 오래가지 못한다.

필요한 것은 넓은 역할 설계다. 사람에게 직책을 주는 것에서 그치지 않고 경계에 서게 하며 판단하게 해야한다. 그리고 그 결과에 스스로 책임지게 해야 한다. 작은 위기에서 역할을 익힌 사람만이 큰 위기 앞에서 스스로 일어나기 때문이다.

서희는 적진에서 태어난 인재가 아니다. 고려가 준 역할의 길 위에서 자랐다.

다만 그 길은 안타깝게도 넓지 않았다.

좁은 길은 서희라는 영웅을 만들었지만 고려라는 큰 조직을 지탱하는 데에는 결국 실패하고 만다.

우리는 지금 어디를 걸어야 할까.