신입사원은 왜 피드백에 상처받을까? 상사는 왜 답답할까?
신입사원 교육을 담당한 지도 벌써 5년 차에 접어들었습니다.
그동안 수백 명의 신입사원들을 만나면서 깨달은 점은 단순히 “업무를 가르치는 것”만으로는 부족하다는 사실입니다. 신입사원과 조직이 만나는 순간은 단순한 채용 이후의 절차가 아니라, 향후 성과와 몰입도를 결정하는 중요한 전환점이기 때문입니다.
이 글에서는 신입사원과 상사가 어떻게 하면 불필요한 상처를 줄이고, 긍정적인 성장 사이클을 만들어갈 수 있는지를 실제 교육 현장에서의 경험과 연구 사례를 바탕으로 풀어내고자 합니다.
신입사원의 실제 경험: 아이디어 거절 = 나에 대한 부정?
제가 8주간의 신입사원 입문 교육을 여러 차례 진행하며 들은 이야기를 하나 소개합니다. 교육 마지막 단계에서 신입사원들은 회사 사업과 관련된 아이디어를 PPT로 제안하게 됩니다. 이때 피드백을 받으면서, 신입사원들은 자신의 아이디어가 거절당하면 곧바로 “내가 부정당했다”라고 느끼곤 했습니다.
심지어 과정이 끝난 뒤 현업에서 만난 신입사원들이 이렇게 고백하곤 합니다.
“대리님, 저 사실 그때 상처받았어요😭 아이디어가 거절된 게 너무 힘들었어요.”
결국 아이디어와 자아를 동일시하는 오류 때문에 상처가 깊어지고, 상사와의 관계에도 영향을 미칩니다.
신입사원을 위한 실전 가이드
그렇다면 신입사원은 어떻게 대응해야 할까요?
여러 개의 아이디어를 동시에 준비하라.
하나의 아이디어에만 모든 것을 걸지 말고, 최소 2~3개의 대안을 마련하세요.
히스 형제가 쓴 책 『후회 없음』(원제: Decisive)에서 강조하는 멀티트래킹(Multi-tracking) 개념과도 맞닿아 있습니다. 책에서는 “동시에 여러 선택지를 고민하는 것이 더 현명한 의사결정을 돕는다”라고 설명합니다.
신입사원에게도 마찬가지로, 다양한 아이디어를 준비해두면 피드백 과정에서 특정 아이디어가 거절되더라도 심리적 타격이 줄어듭니다.
아이디어와 자아를 분리하라.
아이디어는 단순한 제안일 뿐, “나 자신”이 아닙니다.
상사가 아이디어를 거절하는 것은 아이디어의 실행 가능성에 대한 평가이지, 개인에 대한 부정이 아닙니다.
실패 경험을 성장 자산으로 삼아라.
피드백 과정에서 거절은 곧 배움의 기회입니다.
“아이디어가 틀렸다”가 아니라, “아이디어를 더 발전시킬 기회를 얻었다”라고 받아들일 수 있다면 훨씬 빠른 성장을 경험할 수 있습니다.
이렇게 책의 인사이트와 실제 현장에서의 경험을 연결하면, 신입사원이 피드백 과정에서 받는 상처를 줄이고 더 유연한 태도로 업무에 임할 수 있습니다.
상사를 위한 실전 가이드
상사 역시 신입사원을 지도할 때 3가지 원칙이 필요합니다.
감정이 아닌 사실 중심으로 피드백하라.
“이 아이디어는 실행 가능성이 낮다”처럼 구체적이고 객관적인 근거를 중심으로 말해야 합니다.
신입사원 입장에서는 막연한 부정보다 명확한 데이터 기반의 피드백이 훨씬 수용하기 쉽습니다.
‘3S 공식’ 활용하기 (SEE, Side Effect, Suggestion)
단순히 “이렇게 해야 한다”라는 지시보다, 김윤나 저자의 『리더의 말 그릇』에서 소개된 3S 공식이 더 효과적입니다.
SEE(관찰한 사실): “이번에 제안한 아이디어가 회사의 현재 예산 구조와 맞지 않아서 실행하기 어렵다는 점을 확인했습니다.”
Side Effect(부정적 영향): “만약 이 아이디어를 그대로 추진한다면, 예산이 다른 핵심 프로젝트에 투입되지 못해 전체 성과에 부담이 될 수 있습니다.”
Suggestion(대안 제시): “앞으로는 아이디