‘실패’의 반대가 ‘성공’이 아니듯 ‘성공’의 반대도 ‘실패’가 아닙니다.

‘실패’의 반대가 ‘성공’이 아니듯 ‘성공’의 반대도 ‘실패’가 아닙니다.

모두가 성공을 외치는 시대, 전 퍼블리 CEO 박소령님의 ‘실패를 통과하는 일’ 이라는 책이 마음에 와 닿습니다. 책을 통해 실패에 대한 위로나 공감으로 치유 받는 분도 계시겠지만, 사업의 측면에서, 그리고 HR 관점에서, 또한 HR 사업을 다루는 입장에서 밀도 있게 과정과 감정을 담아주셔서 다각도의 읽는 즐거움이 있습니다.

저자의 실패를 대하는 태도는 다음과 같습니다.

“일을 하다 보면 기본 값이 실패인 것 같아요. 매일매일 크고 작은 실패를 정면으로 마주할 수 밖에 없어서 실패라는 단어가 무겁지 않습니다. 다만. 실패를 통해서 뭐라도 남는 것이 있다면 괜찮습니다.”

사실, 오늘 이야기하고자 하는 주제는 정확히는 ‘성공’이나 ‘실패’가 아닌 ‘성과관리’ 인데요. 그에 앞서 ‘성공과 실패’에 대해서 기업 현장에서 우리가 어떻게 인식하고 있는 지를 알 필요가 있습니다.

우리가 조직에서 성공과 실패를 정의할 때 보통은 어떤 일의 결과를 가지고 판단하게 됩니다. 예를 들면 한 사업 단위가 시작되고 목표한 바를 이루지 못하고 종료되었다면 ‘실패 하였다’고 결론을 내립니다.

하지만 회사가 미션과 비전을 달성하고자 하는 과정에서 사업의 실패 Case는 피할 수 없는 경우가 대부분입니다. 이미 성장한 큰 회사도 경쟁에서 생존하고 더 큰 성장을 이루기 위해 수많은 새로운 사업 영역을 탐구하고 실패를 거듭하기도 하고, 또 많은 스타트업 또한 여러 시도와 실패를 통해 사업의 피폿팅을 시도하고 성공의 Case를 만들어 나가는 것이 당연해 보입니다.

제가 과거 SK에서 재직할 당시에는 다른 많은 회사들과 마찬가지로 1년이라는 회계 주기가 큰 의미가 있었습니다. 매년 연말에 큰 조직개편이 있었고, 많은 사람들의 역할이 바뀌었습니다. 조직은 성공과 실패에 대한 판단에 따라 점수와 등급이 매겨졌고, 구성원들도 평가 등급이 매겨졌습니다. 마치 연말이 되면 조직의 시계가 잠시 멈추고 성공과 실패를 판단하고 나서 다시 리셋 하는 과정과 같았습니다.

저명한 성과관리 연구가인 ‘허먼 아기니스(Herman Aguinis)는 성과관리를 아래와 같이 정의합니다.

“개인과 팀의 성과를 조직의 전략적 목표와 연결하기 위해, 그들의 성과를 지속적으로 식별하고, 측정하며, 개발하는 지속적인 프로세스이다."

성과 관리는 말 그대로 지속적인 프로세스입니다. 성과관리의 목적은 개인과 팀의 성과를 조직의 전략적 목표와 연결하는 것이죠. 1년의 주기로 행해지는 이벤트는 ‘특정 주기의 기록’과 ‘갱신’에 가깝고, 실제 성과관리는 상시적으로 벌어지는 루틴에 가깝습니다.

그런데, 여전히 성과 관리라 하면 1년의 주기로 평가를 진행하고, 결과에 따라 어떻게 보상을 조정할 지를 의사결정하는 과정으로 오해하는 조직의 대표 님들이 계십니다. 과거에는 HR 담당자 분들도 그렇게 인식하는 경우가 있었던 것 같습니다.

조직의 방향을 정하고, 이를 달성하기 위한 높은 우선순위의 과업들과 특정 기간 동안 달성하고자 하는 특정 지표를 선택하고, 꾸준한 실행과 회고 속에서 성공과 실패의 데이터를 누적하여, 그 데이터를 기반으로 또 최적의 방법들을 선택하고 또 꾸준히 실행하고 회고하는 것을 반복하는 것이 필요하겠지요.

성과 = 합의된 목표 달성 수준 + 과정에서의 행동

조직차원이 아닌 개인차원으로 보았을 때, ‘성과’를 어떻게 정의할지 어떤 방법으로 ‘관리’할지를 많은 대표님들이나 HR 담당자 분들 고민하게 될텐데요. 우선 성과를 어떻게 정의할지 부터 보겠습니다.

‘성과’는 ‘합의된 목표를 특정 기간 동안 달성한 수준’과 해당 기간 동안 ‘목표를 달성하는 과정에서 보여준 행동’의 조합으로 정의할 수 있습니다. 물론 성과의 정의는 아주 다양하게 표현될 수 있겠지만, 과정과 결과를 함께 성과로 바라봐야 한다는 대전제는 크게 다르지 않을 겁니다.

그런데 성과의 시작인 ‘합의된 목표’가 결여된 상태에서 성과를 정의하고 관리하려고 하면, 성과를 판단하는 과정에서 Argument가 생길 수 밖에 없습니다. 그래서 높은 목표를 달성하고자 하는 실리콘밸리의 많은 조직들이 ‘합의’의 과정을 누구보다 치열하게 진행한다고 해도 과언이 아닙니다.

이렇게 치열하게 조직의 목표를 정했다고 하더라도 개인 단위로 목표를 세분화하는 것은 간단한 일이 아닙니다. 여기서부터 많은 조직들이 타협하기 시작합니다. 측정 가능한 목표를 잡는 것이 어렵기 때문에 ‘고도화’와 같은 모호한 표현의 목표나 ‘실행 여부’만 판단하는 목표를 잡기도 합니다.

하지만 이 영역을 심도 있고 집요하게 정의하지 않으면, 회사도 개인도 만족하지 못하는 성과의 Cycle이 될 가능성이 높습니다.

과거 유튜브 콘텐츠 제작사와 협업할 기회가 있었는데요. 개인의 콘텐츠 제작에 대한 감에 의존하다 보니 ‘좋은 콘텐츠’를 정의하지 못하고 이를 지속적으로 생산하는 시스템을 만들지 못했습니다. 몇 번의 시행착오를 거치고 결국은 콘텐츠의 품질을 판단하는 프로세스를 추가하면서, 회사가 지향하고 고객이 선호하는 콘텐츠가 무엇인지를 계속 판단하고 이를 PD들이 학습할 수 있도록 하였습니다. 그 이후에 결국은 개인별 목표도 구체화할 수 있었습니다.

이렇게 개인 단위까지 목표를 구체화해도, ‘목표를 달성하는 과정에서 보여준 행동’을 성과로서 판단하는 것은 여전히 어려운 일입니다. 행동을 측정하기 위한 데이터가 부족한 경우가 일반적이기 때문입니다. 하지만 부족한 데이터를 모으는 노력도, 합의된 목표를 설정하는 과정처럼 어떤 행동을 기대하는지에 대해서 충분히 ‘전달’하는 것이 전제가 되어야 의미가 있습니다.

못마땅한 방식으로 일을 하고 있더라도, 기대하는 행동을 전달하고 그것이 조직의 성과에 어떻게 영향을 주는지에 대해 충분히 설명하지 않는다면 개인도 성과 판단의 결과에 대해 받아들이지 못할 수 있으니까요.

예를 들어 “때론 신중하게, 때론 도전적으로 일해주세요.”라는 기대 행동은 혼란만 가중시킬 뿐 개인의 행동 변화를 유도하기 좋은 표현이 아니겠지요. 정답은 아니겠지만 다음의 기대 행동을 표현해볼 수 있겠습니다.

“One Way Door 의사결정이라면 신중하게, Two Way Door 의사결정은 도전적으로 시도하고 실행해주세요. 그렇게 시도한 경험의 결과는 조직의 역량으로 학습될 수 있도록 팀에 다양한 방식으로 공유해주시고, 필요하다고 판단되는 구성원에게는 직접 전달해주세요.”

관리 = 리더차원의 개인화 + 조직차원의 기회와 관계의 구조

지금까지는 ‘성과’를 어떻게 정의할지 이야기했는데요. 그렇다면 ‘관리’는 어떻게 해야 할지가 남았습니다. 그야말로 수많은 이론들과 Practice들이 있을 텐데요. 저는 리더의 차원과 조직의 차원 2가지 영역으로 구분하여 제시하고자 합니다.

앞서 언급한 허먼 아기니스는 1946년부터 2022년까지 44개 학술지에 발표된 15,535편의 논문을 검토하여 239개의 독특한 성과 관련 이론을 발견했으며, 이를 통합하여 CORE 모델(Capacity, Opportunity, Relevant Exchanges)을 도출했는데요.

리더는 개인의 동기와 역량을 세밀하게 살피는 '개인화된 접근'으로, 조직은 성과가 발휘될 '기회'와 '관계'의 구조를 설계하는 방식입니다. 내용이 다소 많을 수 있어, 이번 글은 여기에서 마무리하고 다음 글에서 조금 더 자세하게 풀어보겠습니다.

끝으로, 조금 다른 이야기입니다만, 기업의 대표님 들이나 HR 담당자를 만나보면 다른 회사의 사례를 궁금해 하시는 편인데, 서두에 말씀드린 책 ‘실패를 통과하는 일’은 그 갈증을 완벽히 해소해주는 책 중에 하나 입니다. 조직의 변화 과정에서 의사결정자로서의 순간 순간의 상황과 과정들을 ‘정말로’ 가감 없이 솔직하게 풀어 놓았으니깐요. 특히 ‘Scene #7 레이오프’ 편은 꼭 읽어보시길 추천 드립니다.