피드백은 리더십일까? 조직문화일까?

(부제 : 조직은 리더십으로 움직일까, 문화로 움직일까)

“피드백은 리더십일까요, 조직문화일까요?”

이 질문을 던지면서 제 생각을 공유해 보려고 합니다.

어떤 분은 이렇게 말합니다.

“피드백은 리더가 하는 거니까 리더십이죠.”

또 어떤 분은 이렇게 이야기합니다.

“조직에서 서로 피드백을 주고받는 분위기라면 그건 문화죠.”

둘 다 맞는 말입니다.
그래서 누군가는 “피드백은 리더십이자 조직문화여야 합니다.” 라고 말하기도 합니다.

이 질문을 통해 우리는 리더십과 조직문화의 차이를 생각해 볼 수 있어야 합니다.

CEO와 HR 그리고 모든 구성원들이 리더십과 조직문화에 대한 명확한 정의를 함께해야 조직을 운영하는 프로세스를 함께 돌릴 수 있거든요. 정답은 아니지만 제 생각을 공유해 보겠습니다.

1 리더십과 조직문화의 차이

제가 생각하는 리더십은 “개인과 조직에 영향을 주는 리더의 행동” 입니다.

그래서 피드백이 리더십이라고 정의한다면 ‘리더가 구성원에게 피드백을 주며 생각과 행동에 영향을 주고 있는 상황’입니다.

조직문화는 “조직의 비전과 미션, 목표와 전략을 달성하기 위해 구성원들이 공유하고 있는 가치관” 입니다.

여기서 말하는 가치관은 단순한 생각이 아니라 다음을 모두 포함합니다.

-이념과 신념

-말과 행동

-의사결정의 기준

-일과 동료를 바라보는 관점

그래서 피드백을 조직문화라고 정의한다면 ‘리더만 피드백을 주는 것이 아니라 구성원들 사이에서 자연스럽게 피드백을 주고 받는 모습’이 나타나고 있을 겁니다. 심지어 팀원이 리더에게도 피드백을 주고 있을 거고요.

제가 만난 한 스타트업의 CEO는 저와 대화를 나누는 중에 슬랙을 보더니 “아이고, 오늘 또 1ON1 요청을 받았네요.” 라고 살짝 한숨을 쉬었습니다. 그래서 저는 ‘1ON1 이면 퇴사나 고충을 이야기하나요?’ 라고 물었는데 의외의 답을 들었습니다. “아뇨, 보통 이렇게 슬랙으로 1ON1 요청을 하는 경우는 피드백을 제게 주겠다는 걸꺼에요. 저희 만의 문화라고 해야 할까요? 그래도 다 저 성장하라고 팀원들이 주는 피드백이니까 잘 듣고 적용할 부분을 찾아보려고 합니다.” 라고 말이죠.

제가 근무했던 스타트업의 CEO도 비슷했습니다. 제가 근무할 때는 매달 1번씩 CEO에게 피드백을 전하는 시간이 있었는데 이때 코치인 저와 HR 리더는 매번 참석하고, 1개월 전에 랜덤으로 선발된 2명의 리더가 한 달 동안 CEO를 관찰 / 기록하고 피드백을 전했습니다. CEO에게 인정칭찬할 부분과 개선을 요청하는 것이죠. 이때 주제는 리더들이 정하고 CEO도 이번 피드백 미팅에 참석하는 리더가 누구인지는 그 시간에 알 수 있습니다. 그 자리에서 CEO는 피드백에 대한 감사와 함께 1가지 약속을 하죠. 다음 피드백 데이 전까지 적용해야 할 1가지 액션을 정하면서 말입니다. 이렇게 CEO가 정기적으로 피드백을 받는 시스템과 문화가 생기니 모든 구성원들은 피드백을 주고 받는 것을 해야만 하는 것으로 정착되어 가기 시작했습니다. 제가 퇴사하던 날 “종화님, 퇴사하시더라도 CEO 피드백 데이는 계속 유지될 수 있도록 해주세요” 라는 말을 들으면서 말입니다.

2 조직은 리더십으로 움직일까, 문화로 움직일까

조직은 크게 두 가지 방식으로 움직입니다. 리더십 중심 조직과 조직문화 중심 조직입니다.

둘 중 무엇이 더 좋다고 말하기는 어렵습니다. 대신 각각의 특징은 분명합니다.

1) 리더십 중심 조직

리더의 관점과 행동을 중심으로 움직입니다.

-일사분란한 실행

-빠른 의사결정

-방향의 일관성

-예측 가능한 조직

하지만 조직이 리더의 수준을 넘어서는 성과를 만들기 어렵다는 약점도 가지고 있습니다.

리더가 멈추면 조직도 함께 멈추기 쉽게 되는 거고, 리더가 중요하게 여기지 않으면 구성원도 중요하게 여기지 않게 되는 것입니다. 그래서 리더십 중심의 조직에서는 리더가 끊임없이 해야 할 일이 있습니다.

-새로운 지식과 스킬 학습

-정보 습득 (내부 / 외부)

-목표와 비전에 맞는 의사결정

-피드백

이 행동들이 리더가 멈추지 않는 한 조직도 멈추지 않도록 돕게 되기 때문입니다.

2) 조직문화 중심 조직

조직문화로 움직이는 조직의 강점은 다양성입니다. 다양한 성격, 경험, 지식, 관점을 가진 사람들이 하나의 문제에 대해 더 좋은 방법을 찾습니다.

-지식과 고민 공유

-다양한 관점 공유

-집단 지성을 통한 더 나은 대안 찾기

-학습하는 조직

하지만 여기저기서 갈등이 증대되고 의사결정 속도가 늦어진다는 약점을 가지고 있기도 합니다.

다양한 의견이 많아질수록

-오해가 많아지고

-설득을 위해 시간과 에너지를 사용해야 하고

-토론이 많아지면서

-구성원들간의 충돌이 잦아지기 때문입니다.

그래서 실행까지 많은 시간이 걸리고, 실행이 되더라도 잡음이 많이 생기기도 합니다.

물론 위임과 주도성, 오너십 등의 조직문화가 있는 기업이라면 실행의 속도가 빠를 수도 있지만, 리더십으로 움직이는 조직보다 더 많은 다양한 의견들을 주고받게 되는 것은 어쩔 수 없더라고요.

3 그렇다면 무엇을 선택해야 할까

“리더십으로 움직이는 조직을 만들 것인가?”
“조직문화로 움직이는 조직을 만들 것인가?”

제 생각은 단순합니다. ‘정답은 없지만, 강점은 극대화하고 약점은 설계로 보완해야 한다는 것’입니다.

리더십 중심 조직이라면 리더 양성에 진심이어야 합니다.

예를 들면

-단계별 / 역량별 리더십 교육

-내부 / 외부 멘토링

-내부 / 외부 코칭

-외부 학습

-리더십 커뮤니티 운영 및 참석

-그리고 정보가 리더에게만 모이지 않도록 하는 장치입니다.

그래서

-대화와 토론의 일상화

-1ON1의 시스템화

-중간 리더 육성을 통한 위임

-리더십 학습 프로그램이 촘촘하게 설계되어야 합니다.

조직문화 중심 조직이라면

가장 먼저 해야 할 일은 공동의 목표를 명확히 하는 것입니다. 공동의 목표는 단순한 KPI가 아닙니다.

-비전과 미션

-전략과 KPI

가 모두 연결되어 있어야 하고, 구성원들 또한 이 4가지를 명확하게 이해하고 자신의 행동에 적용할 수 있어여 하죠.

그래야 다양한 의견 속에서도 어떤 기준으로 결정할 것인지 명확해집니다.

그리고 하나 더 중요한 규칙이 있습니다.

‘의사결정 전까지는 치열하게 토론하고, 의사결정 후에는 몰입해서 실행하는 것’ 입니다.

그래야 조직문화의 약점인 “실행없는 토론”이라는 낭비를 줄일 수 있습니다.

4 실제 조직에서 볼 수 있는 사례

애플의 초기 조직 스티브 잡스 시절의 애플은 굉장히 강한 리더십 중심 조직이었습니다.

제품 방향, 디자인, 사용 경험 등 거의 모든 중요한 결정이 CEO의 기준을 중심으로 이루어졌습니다.

덕분에

-빠른 의사결정

-강력한 방향성

-뛰어난 제품 완성도가 가능했습니다.

하지만 동시에 리더의 영향력이 절대적인 구조가 되었죠.

넷플릭스는 조직문화 규칙으로 유명합니다.

탁월한 인재를 채용하고 조직이 정한 비전과 미션, 인재상에 맞춰서 일하도록 하는 것이죠.

그 중에서도 “솔직한 피드백”은 4A라는 단어와 함께 유명한 기준이 되었습니다.

피드백을 주는 사람은 Aim to assist + Actionable, 피드백을 받는 사람은 Appreciate + Accept or Discard 라는 기준이 있었죠. 이로 인해 직급과 관계없이 누구에게나 피드백주고 받을 수 있었고 결과적으로 현재의 모습이 되어 있죠.

많은 초기 스타트업은 대부분 리더십 중심 조직으로 시작합니다. 창업자의 판단이 곧 목표와 전략이 되죠. 하지만 조직이 커지면 이 방식만으로는 한계가 생깁니다. 그래서 많은 기업이 중간 리더 중심으로 갈아타고, 다시 조직문화 중심으로 점차 이동합니다.

마이크로소프트도 이 과정을 겪었다고 생각합니다.

초기에는 탁월한 소수의 멤버들이 조직을 이끌다가 조직이 커지면서 시장에서 인정받았던 리더들이 조직을 주도하기 시작했습니다. 저는 이 시대를 탁월한 인재들이 조직을 이끌던 시대, 2번째 CEO였던 스티븐 발머의 시대라고 생각합니다. 그리고 2013년 이후로는 사티아 나델라의 Growth mindset이라는 조직문화로 무장한 함께 성장하고 성공하는 시대가 된 것이죠.

그래서 첫번째 질문을 다시 던져 봅니다.

피드백은 리더십일까요? 아니면 조직문화일까요?

둘 다 여야 하는 거죠.

리더가 시작하면 리더십이 되고 조직이 함께 하면 문화가 됩니다.

그리고 결국 좋은 조직은 이 두 가지가 함께 작동해야 하더라고요.

리더의 행동이 문화를 만들고 문화가 다시 리더십을 강화구조 말입니다.

그래서 중요한 질문은 이것일지도 모릅니다.

“우리 조직은 무엇으로 움직이고 있는가?”