일 센스는 ‘못했을 때’ 드러난다 (업무 센스 4레벨을 보여주는 행동)

일 센스는 ‘못했을 때’ 드러난다

우리는 보통 일을 잘하는 사람을 결과로 판단합니다.
성과를 냈는지, 일정에 맞췄는지, 완성도가 높은지를 기준으로 말이죠.

그런데 일을 오래 해보면, 조금 다른 기준이 보이기 시작합니다.

“문제가 생겼을 때, 이 사람은 어떻게 반응하는가?”

일은 언제든 틀어질 수 있습니다.
일정이 밀릴 수도 있고, 요청을 놓칠 수도 있습니다.

중요한 것은 ‘문제가 생겼다’는 사실이 아니라 그 순간, 그 사람이 어떤 방식으로 말하고 행동하는가입니다.

같은 상황에서도 사람의 수준은 놀라울 정도로 명확하게 드러납니다.

그럼 업무 센스가 있는 사람들과 없는 사람들의 습관적인 모습을 공유해 보겠습니다.

저는 이런 행동을 ‘업무 몰입도’ 또는 ‘업무 밀도’ 라고 표현합니다.

업무 몰입도와 업무 밀도는

자신의 일에 얼마나 빠져있는가? 자신의 일을 더 잘하기 위해 어떤 노력을 하는가?를 판단할 수 있는 태도이자 기준이 되기 때문에 나 자신과 리더 그리고 함께 일하고 있는 동료에게도 중요한 영역입니다.

1 하수 : 문제의 원인을 외부에서 찾는 사람

“요즘 일이 너무 많아서요…”
“OO부서에서 자료를 늦게 줘서…”
“재택이라 커뮤니케이션이 잘 안 돼서…”

하수의 특징은 명확합니다.
문제의 원인을 외부에서 찾습니다.

이 현상은 귀인 이론으로 설명할 수 있습니다.
사람은 어떤 일이 발생했을 때 그 원인을 외부(환경, 타인) 또는 내부(나의 선택, 행동)에 귀속시키는데, 하수는 철저하게 외부에 귀속시킵니다.

문제는 여기서 끝나지 않습니다.
외부에 원인을 두는 순간, 해결의 통제권도 함께 외부로 넘어갑니다.

즉, ‘문제는 생겼지만 내가 해결할 수 있는 부분은 없다.’라고 생각하는 것이죠.

그래서 이들의 말에는 공통점이 있습니다.
설명은 많지만, 다음 행동은 없습니다.

이들과 대화를 하면 결국 한 가지 질문만 던질 수 있게 됩니다.
“그래서 언제 되는 거죠?”

2 중수 : 문제의 원인을 자신에게서 먼저 찾는 사람

“제가 우선순위를 잘못 잡았습니다”
“제가 익숙하지 않아서 늦었습니다”
“OO 방식으로 했어야 했는데 놓쳤습니다”

중수는 문제의 원인을 자신에게서 찾기 시작합니다.

하수와 같은 귀인 이론이지만, ‘외부 → 내부’로 방향이 바뀐 것입니다.

이 변화는 매우 중요합니다.
이 순간부터 문제 해결의 가능성이 열리기 때문입니다.

즉 문제의 원인이 자신이기 때문에 자신의 시간 사용이나 방법을 바꾸면 되는 거죠.

하지만 중수에게도 여전히 한 가지 한계가 있습니다.
원인을 찾았지만, 레벨업은 어렵다는 점입니다.

“왜 늦었는지”는 알겠지만 “그래서 어떻게 할 것인지”는 보이지 않습니다.

문제를 찾았다면 다음에는 이런 문제가 발생하지 않을 거라는 믿음이 보여야 하는데, 뿌옇게 보이는 겁니다.

그래서 중수와 일할 때 우리는 이렇게 느낍니다.
“태도는 좋은데… 아직은 불안하다”

3 고수 : 문제의 원인과 대안을 말하는 사람

“현재 70% 진행됐고, 부족한 부분은 OO입니다. 내일 오전까지 보완하겠습니다”
“해당 기준 확인 후 오늘 오후까지 다시 공유드리겠습니다”

고수 단계부터는 문제를 바라보는 관점이 완전히 달라집니다.

고수는 문제의 원인을 구구절절 설명하지 않습니다.
대신 해결할 수 있는 대안을 먼저 말합니다.

고수는 지금보다 나은 결과를 만들어 낼 수 있다고 믿는 사람이기도 하고, 목표를 달성할 수 있다고 믿는 사람이기도 합니다.

이 둘의 공통점은 ‘이전보다 나은 수준의 레벨로 성장’하는 모습을 보여주는 것이죠.

결과를 바꿀 수 있다고 믿는 사람은 설명이 아니라 행동으로 이동합니다.

고수의 말에는 항상 세 가지가 들어 있습니다.

• 현재 상태는? (좋은 점, 부족한 점, 예상과 다른 부분, 내가 알고 있는 영역과 모르는 영역)

• 부족한 부분 (목표와 현재와의 차이, 가장 근본적인 원인)

• 다음 행동과 기한 (원인을 제거하는 방법, 목표에 더 가까이 다가갈 수 있는 방법, 필요한 리소스)
  

고수의 레벨에 도달하면 일반적으로 ‘일과 자신의 역량을 비교하는 메타인지’가 강력해 집니다.
이 목표를 달성하기 위해 필요한 영역이 무엇인지를 알게 되고, 목표 달성을 위해 자신의 역량으로 해결할 수 있는 영역과 부족한 영역을 구분하게 되죠.

그리고 문제를 해결할 수 있는 대안을 ‘나 뿐만이 아니라, 외부에서도 찾습니다.’

그 결과 함께 일하는 동료와 상대방의 불안이 줄어들죠.

일이 아직 끝나지 않았음에도 “이 사람은 믿고 맡겨도 되겠다”라는 생각이 드는 이유가 여기에 있습니다.

4 초고수 : 이해관계자의 의도를 읽는 사람

“이 요청의 목적이 의사결정 지원이라면 A/B안으로 정리하는 게 좋을 것 같습니다”
“지금 일정으로는 핵심만 먼저 드리고, 이후 보완하겠습니다”

초고수는 문제를 해결하는 것 뿐만이 아니라, 문제를 다시 정의하는 사람입니다.

이들은 과업을 그대로 수행하지 않습니다.
그 뒤에 있는 목적과 의도를 먼저 해석합니다.

이 차이는 사람은 단순히 일을 하는 것이 아니라, 그 일이 어떤 결과와 연결되는지를 고려하며 행동합니다.

초고수는 이 연결을 먼저 봅니다.

그래서 이들은 “요청된 것”이 아니라 “필요한 것”을 기준으로 움직입니다.

이 순간, 초고수는 ‘실무자에서 → 일의 주인’으로 역할이 바뀝니다.

“더 좋은 방법을 찾아서 알아서 한다”는 평가는 결국 이 단계에서 만들어집니다.

초고수가 고수와 다른 점은 메타인지가 외부로 까지 확장된다는 것입니다.

고수는 과업과 자신에 대한 메타인지에 머무르지만,

초고수는 과업과 자신에 대한 메타인지를 넘어서서 ‘시장과 산업, 동료와 조직 그리고 고객에 대한 메타인지’로 확장되어 있는 사람들이죠.

그래서 같은 일을 하더라도 ‘상황과 고객에 따라 다르게 접근’합니다.

이들의 강점은 바로 목표와 과업을 Reverse Engineering, 재설계를 한다는 것입니다.

5 결국, 환경이 행동을 만든다

여기서 한 가지 더 중요한 질문이 남습니다.

“왜 어떤 사람은 하수의 반응을 하고, 어떤 사람은 초고수처럼 행동할까?”

이 차이는 개인과 환경의 차이를 함께 봐야 합니다.

개인 관점에서는 커리어 골이 있는가? 라는 기준으로 찾을 수 있습니다.

위에서 제시한 일의 센스 4가지는 상당 부분 의도적으로 가르칠 수 있는 영역입니다.

저 또한 그렇게 배웠고, 그걸 사용하고 있거든요.

그런데 동일한 지식과 일하는 방식을 배웠지만, 사용하지 않는 사람들이 있습니다.

그들의 특징은 ‘업무적 / 삶적 커리어 목표가 없다’는 공통점이 있더라고요.

조직 환경적 측면에서는 Amy Edmondson이 말한 심리적 안전감이 중요한 이유입니다.

사람은 안전하다고 느낄 때 모르는 것과 실패, 문제를 공유하고 현재 상태와 수준을 드러냅니다. 그리고 완성되지 않은 생각을 말하게 되죠. 반대로 불안한 환경에서는 자신의 존재를 증명하기 위해 실패를 방어적으로 설명하고, 책임을 회피합니다. 그만큼 말을 줄여야 하죠. 의견을 내는 순간 더 많은 질문을 받게 되고, 자신에게 어려운 일이 부여될 수 있거든요.

만약 팀원들이 계속 “하수의 반응”을 보인다면 그건 개인의 문제에서 부터 시작해서 조직 환경적인 문제까지 확인해야 합니다.

이때 리더는

“완벽하지 않아도 괜찮으니, 지금 상태부터 공유해줘”
“문제는 같이 풀자”

“이 일을 통해서 oo님이 얻게 되는 지식과 경험은 ooo 이라고 생각해요.”

와 같은 표현들을 전달해야 하죠.

결론

일 센스는 속도나 능력이 아닙니다.
문제가 생겼을 때의 사고 방식입니다.

• 하수는 외부 원인을 설명하고

• 중수는 자신의 부족함을 찾고

• 고수는 목표와 자신의 역량을 비교하며 해결 방법을 말하고

• 초고수는 상황과 이해 관계자의 의도를 파악하고 재설계합니다

일을 잘하는 사람은 문제가 생겼을 때 상대를 안심시키는 방식으로 말하는 사람입니다.

이 차이는 타고나는 것이 아닙니다.
그래서 오늘 우리가 바꿔야 할 것은 능력이 아니라 질문입니다.

“왜 안됐지?”가 아니라 “나는 어떻게 생각하고 있지?” “그래서 지금, 내가 무엇을 해야 하지?” 여야 하는 거죠.