[1편]역량 도출, 이론과 실제는 다르다

GS건설 채용팀 파트리더로 일하다 25년 당사 건축주택사업본부에 HRBP팀이 신설되어

교육조직문화 파트리더로서 경험과 레슨런을 이야기해 보려고 한다.

건축주택사업본부는 과거 시공조직과 비시공(영업/설계/견적 등) 조직으로 분리되어 있다가

통합 사업본부로 출범하게 되면서 새로운 패러다임 관점의 CDP를 설계하라는 오더를 받았다.

CDP는 설계도 중요하지만 실질적 작동에 방점이 있기에 직무역량 기반의 CDP, 그리고 IDP 관점의
교육체계, 이 세가지가 3위일체로 개발이 되어야 한다.

문제는 이 모든걸 발령 받자마자 1분기내 완수 해야만 하는, 그야말로 미쳐버린 상황이란 거였다.

1️⃣가장 먼저, 과업의 추진 방향성이 맞는지 정밀하게 컨센서스를 해라!

나는 여태 오더를 받으면 칼을 물고 반드시 해내고야 만다는 자세로 여태까지 버티어 왔다.

역량도출, CDP 설계, 교육체계 구축, 하나하나가 메가 프로젝트인데 이 세개를 동시에 추진해야 했기에

휴일없이 철야 돌관으로 목숨을 걸고 일에 매달렸다.

그런데 HR임원 및 팀장들 앞에서 개발 결과물을 보고하는 자리에서 뜻밖에도 엄청난 첼린지를 받았다.

‘왜 이렇게 일을 벌렷어? 내가 너한테 기대한건 이게아니라, 최단시간내 교육 재건과 정량 실적이었는데?’

이 무슨 미치고 팔짝 뛸 소리지? 원인은 이랬다.

본부 HRBP라는 위치가 전사HR에서 너무 멀고, 그사이 너무 많은 의사결정 허들이 있다보니 최초 오더가 변질된 것이 나에게 전달이 안된것이었다. 그래서 재삼 재사 강조한다,

뭔 일을 하든 최초 발재자의 복심을 반드시 확인해라, 이게 모든 업무에서 가장 중요한 진리이자 출발점이다.

2️⃣역량도출의 출발, 직무분류부터 해라!

이론적으로는 직무분석부터 해야하는데, 직무분석 결과물인 직무기술서가 역량도출의 결과물인 역량사전과 유사한 측면이 있는데다가 공수가 어마어마 해서 용처가 분명하지 않다면 실제에선 직무분류만 해야한다.

역량을 어떤 직무에서 도출할지를 모르는데 어떻게 뽑나, 그래서 직무분류가 가장 먼저 선행되어야 하는거다.

이건 해당 조직의 발령 트리를 살펴보면 답이있다. 거기에 유사한 직무를 묶어서 그룹핑을 하고

어떤 직책이 포진되어 있는지, 몇 명이 거기서 근무하는지를 살펴서 역량도출의 타당성을 먼저 봐야한다.

그게 되면 즉시 분야별 전체 팀장들을 불러서 직무 역량 도출 분야를 컨센서스 하고 최종적으로

역량을 도출할 뽑을 대표 직무와 대표직무 네이밍을 확정해야 한다.

기억해라, 이 모든 과정에서 컨센서스가 가장 중요하다, 하나라도 누락되면 나중에 힘을 받지 못한다.

3️⃣역량도출의 핵심은 고성과자다. 근데 몇 명을 불러 모을래?

역량이란 해당 직무의 고성과자가 성과를 낼 때 발휘되는 전형적인 행동특성이다.

그러니 역량도출을 하려면 고성과자가 있어야만 한다. 그러면 분야별 몇 명의 고성과자가 필요할까?

답은 3명이다. 1명이 오면 공신력이 안생긴다. 2명이 오면 직급이 높거나 말빨센 어느 한사람 의견에

치중되기 쉽다. 3명이 오면 한 PC 앞에서 서로 견제하고 논의하기에 딱 좋다. 4명이상이면 한 PC앞에서

모여서 이야기도 어려운 분더러, 특정인 한사람이 다 말하던지 특정인은 놀던지 이렇게 된다.

그래서 답은 3이다. 단, 직급은 조금 섞어줘야 한다. 그래야 풍성하게 역량이 갖추어 진다.

(아 혹시 다자간 동시 협업툴을 쓰면되지 생각은 버려라, 이건 진짜 치열한 토론이 필요한 과업이다)

4️⃣역량 도출 WS, 시간이 없으니 딱 한 번만 해라, 그리고 개념 Consensus에 목숨을 걸어라!

WS 말고 혹시 델파이 기법을 생각한다면 이건 망하는 길이다. 특성상 시간도 오래걸리고 인테그리티 확보가 안된다. WS을 해야하는데, 이론상 2-3번을 해야만 완성이 된다. 실무에서 그럴 시간은 없다.

무적권 한 번만 하고 거기에 전부를 바쳐라. 여기서 가장 공을 들여야 할 것은 개념 컨센서스다.

고성과자라고 하지만 K와 S를 구분하지 못한다. 역량과 스킬 구분은 더더욱 하지 못한다.

커뮤니케이션 역량과 커뮤니케이션 스킬 차이가 뭐야? 이거에 답을 모른다면 역량을 도출할 수 없다.

역량과 KS도 구분못하는데 BARS(행위기준평정척도)관점의 수준 구분은 더더욱 하지 못한다.

역량 도출 WS 초입에 가장 많은 공을 들여야 하는 이유다.

5️⃣역량 도출 WS의 인테그리티 확보, 답은 의사결정자의 감수다!

역량 도출 WS을 2-3번 하면 좋지만, 현업 고성과자를 그렇게 불러 댈 수 있는 회사는 매우 드물다.

그래서 한 번만 해야하고, 거기서 미확보된 인테그리티를 분야별 팀장/임원들에게 수정/보완/업데이트 및

감수 요청을 해서 전부 갑지에 싸인을 받아놓아야만 한다.

이게 역량 도출 결과의 공신력을 담보하는 핵심이다.

단, 실제에서는 이런 절차로 인해 완성도가 그렇게 올라가지 않는다. 신의성실로 봐주는 팀장/임원?

가뭄에 콩나듯이다. 그래서 이 단계에서는 역량 사전 1.0 관점에서 탈고시키는데 촛점을 두고

장기적 관점에서 보완해 나가는 플랜도 머릿속에 넣고 있어야만한다.

그러려면 역량도출에서 이어지는 CDP와 역량기반 교육체계를 반드시 성공시켜야만 한다.

이렇게 역량도출을 통해 본부 대표 직무 분야별 역량사전이 완성되었고,

숨돌릴 틈도 없이 CDP 디자인에 착수를 해야했다.

역량 도출과정이 너무 힘들었는데, CDP에 비하면 아무것도 아니었단걸 곧 알게 되었다…

-2편에 계속 -