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2026 글로벌 CEO 교체의 진짜 의미
더밀크(https://themiilk.com/)의 CEO 포커스 Letter 68에 따르면
2026년, 상징성이 큰 글로벌 CEO들이 “성과의 정점에서” 내려왔습니다.
앞으로 다가올 변화에 자신보다 더 적합한 리더에게 바통을 이어주는 모습인 것입니다.
대부분의 리더들은 자리를 오래 지키고 싶어 합니다. 하지만, 다음 단계를 더 잘 수행할 수 있는 사람이
누구인지를 파악하고 깔끔하게 물러나는 모습에서 경영권 승계에 대해 많은 생각을 하게 됩니다.
전설의 퇴장은 단순한 뉴스가 아닙니다. 조직의 운영체제가 바뀌는 신호입니다.
2026년, 미국 자본주의를 대표하던 CEO들이 성과의 정상에서 동시에 내려왔습니다.
워런 버핏은 1월 1일 CEO를 내려놓고 그렉 아벨에게 키를 넘겼습니다. 디즈니를 이끌었던 밥 아이거는 3월 18일부로 조시 다마로에게 바통을 넘기고 연말까지 고문·이사로 남아 전환을 지원하기로 했습니다. 애플의 팀 쿡은 9월 1일부터 존 터너스가 CEO를 맡고 본인은 Executive Chairman으로 전환한다고 공표했습니다. 월마트의 더그 맥밀런은 1월 31일 퇴임하고 2월 1일부터 존 퍼너가 CEO가 되는 구조가 확정됐습니다.
겉으로는 ‘승계’이지만, 본질은 ‘리셋’의 의미를 담고 있습니다.
여기서 핵심은 세대교체가 아닙니다. 리더의 직무 정의가 바뀌었습니다.
카리스마로 방향을 말하던 시대에서, 회사가 굴러가는 방식을 재설계하는 시대로 이동하고 있습니다.
이제 CEO는 ‘전략가’보다 ‘오퍼레이터’가 요구됩니다.
거창한 비전보다 “이번 분기 무엇을 바꿔 실제로 굴리실 것인가”가 성패를 가릅니다.
이 변화는 HR에 특히 불편한 질문을 던집니다.
우리는 아직도 ‘리더십’을 말솜씨와 존재감으로 평가하고 있지 않습니까.
그러나 2026년의 흐름은 다릅니다.
화려한 외부 스타가 아니라, 내부에서 운영을 굴려본 사람이 올라옵니다.
‘말하는 리더’가 아니라 ‘끝내는 리더’가 선택됩니다.
그렇다면 HR의 기준도 바뀌어야 합니다.
조직이 빠지는 착각이 있습니다.
첫째, “수평화 = 속도”라는 착각입니다.
계층을 줄이면 결정이 빨라질 것 같지만, 실제 속도는 ‘흐름’에서 나옵니다.
단순히 계층을 줄인다고 속도가 빨라지지 않습니다. 한 곳으로 몰려 정체될 수도 있습니다.
둘째, “AI = 생산성”이라는 착각입니다.
도구를 얹으면 일이 줄 것 같지만, 실제로는 일이 ‘재배치’될 뿐입니다.
셋째, “관리자는 알아서 버틸 것”이라는 착각입니다.
이 착각이 가장 비쌉니다.
그래서 조직도(Organization Chart)를 만지기 전에 흐름(Flow)을 먼저 뜯어고쳐야 합니다.
속도의 본체는 “의사결정–실행–피드백”이 끊기지 않는 흐름입니다.
AI 시대 흐름에 맞춰 구조를 줄였는데 일이 가벼워지지 않는 이유는,
일이 ‘사라진’ 것이 아니라 ‘몰린’ 것이기 때문입니다.
회의도 바꾸셔야 합니다. 회의는 보고가 아니라 선택을 생산해야 합니다.
오퍼레이터형 CEO는 ‘상황 공유’에 시간을 쓰지 않으십니다. 질문은 하나입니다.
“A/B/C 중 무엇을 선택하시겠습니까.” 그래서 의사결정 패키지(Decision Pack)가 필요합니다.
배경 3줄, 옵션 3개, 트레이드오프, 결정 요청과 데드라인.
이 문법이 조직 표준이 되지 않으면, AI를 붙이셔도 회의는 늘고 속도는 줄어듭니다.
무엇보다, 중간관리자를 방치한 수평화는 실패합니다.
갤럽 기반 보도에 따르면 미국 관리자 평균 직속 인원은 2024년 10.9명에서 2025년 12.1명으로 늘었고,
관리자의 97%는 여전히 개인 실무를 병행하고 있습니다.
관리자 몰입도가 2024~2025 사이 27%에서 22%로 하락했다고 요약합니다.
팀은 커졌는데 관리의 시간은 그대로입니다. 이 조건에서 관리자가 승인자에 머무르면 조직은 조용히 망가집니다. 코칭과 피드백이 사라지고, 전환은 구호가 됩니다.
그러므로 준비는 ‘문화 캠페인’이 아니라 운영 설계여야 합니다.
오늘부터 HR과 리더가 바꾸셔야 할 것은 어떤 이벤트 준비가 아닌 ‘세 가지 중단’과 ‘다섯 가지 구축’입니다.
먼저, 중단하셔야 합니다.
① 지표를 늘리는 습관을 중단하십시오. 12개를 다 보여주시기보다 가장 중요한 3개를 고르셔야 합니다.
② 보고를 완성하는 습관을 중단하십시오. 실행을 완성하셔야 합니다.
③ 회의를 늘리는 습관을 중단하십시오. 결정의 빈도를 늘리셔야 합니다.
이제, 구축하셔야 합니다.
첫째, 승계는 사람을 찍는 일이 아니라 운영 시나리오를 설계하는 일입니다.
위기(품질/보안/납기/규제)가 왔을 때 어떤 데이터를 보시고,
누가, 얼마 만에 결정하시며, 실행이 어떻게 회수되는지 시뮬레이션하십시오.
둘째, HR의 KPI를 ‘도구 사용률’에서 ‘운영 리드타임’으로 바꾸십시오.
의사결정 리드타임, 실행 리드타임, 피드백 리드타임입니다. 이 3개가 줄어들지 않으면 AI는 장식입니다.
셋째, 반복을 줄이는 장치를 붙이십시오.
주간 지표는 금방 무뎌집니다.
‘이번 주 이상징후 Top3’만 뽑아 5줄로 요약(무엇/어디/왜/영향/조치)해 푸시하십시오.
그러면 HR은 보고자가 아니라 ‘조기경보 + 권고’가 되고, 경영은 다시 듣기 시작합니다.
넷째, 중간관리자 인프라를 먼저 까십시오.
1on1에서 리더의 미덕이 아니라 환경설계가 중요합니다.
캘린더에 코칭 계획을 ‘의무화’하고, 피드백 템플릿과 기준을 ‘통일’하며,
관리자가 팀의 AI 활용을 ‘지원’하도록 최소한의 스크립트와 체크리스트를 제공하십시오.
다섯째, HR을 기능이 아니라 서비스로 재설계하십시오.
채용·육성·평가·이동이 부서별 섬처럼 존재하면 흐름은 끊깁니다. 사일로를 무너뜨려야 합니다.
HR은 ‘사람 관리’가 아니라 ‘일의 흐름 관리’로 이동하셔야 합니다.
조직의 리셋을 위해 질문해보세요.
문제가 터졌을 때 우리 조직은 ‘누가 무엇을 언제까지’로 끝냅니까, 아니면 ‘검토 중’으로 끝냅니까.
속도의 적은 반대가 아닙니다. 모호함입니다.
모호함을 없애는 일, 즉 정의, 임계치, 책임자, 마감. 그것이 HR의 일입니다.
그리고 잊지 마십시오.
조직은 AI로 빨라지지 않습니다. AI는 ‘결정이 내려진 뒤’에만 속도를 냅니다.
결정이 안 내려지는 조직에서 AI는 회의록을 더 예쁘게 쓰는 도구로 전락합니다.
이제 질문을 바꾸셔야 합니다.
“몇 명을 줄일까요”가 아니라 “결정은 어디서, 어떤 기준으로 내려집니까”입니다.
그 답을 가진 조직만이 다음 10년을 버팁니다.
마지막으로 기억해 주십시오. 2026년 CEO 교체는 남의 이야기가 아닙니다.
우리 조직이 “말로 굴러갈 것인가, 시스템으로 굴러갈 것인가”를 결정하라는 경고입니다.
리더는 바뀔 수 있습니다. 그러나 운영체제를 바꾸지 않으면, 다음 리더는 더 빨리 소진될 뿐입니다.
잘 생각해보세요. 지금 우리에게 필요한 것은 새로운 CEO가 아니라, 새로운 작동 방식(OS)일 것입니다.