2027 인재 양성 HRD 트렌드 10

부제 : 2027년 개인의 성장과 조직의 성과를 연결하는 방법

안녕하세요. ‘조직과 개인의 성장과 성공을 돕는’ 그로플 백종화 코치입니다. 2026년을 마무리하고 또 2027년을 시작하는 시간이 되고 있네요. 저도 2001년에는 인턴으로, 또 2004년부터는 영업부에서 근무하다 2007년 처음 HRD에 발을 디뎠습니다. 어느덧 경력은 23년 차가 되었고, 누군가의 성장과 조직의 성과를 고민한 지도 벌써 20년 차를 넘기는 시기가 왔네요. 올해도 정말 많은 기업과 리더, 그리고 구성원분들의 성장과 성공을 돕는 시간들을 가졌는데요. 그중 2027년 기업과 리더, HRD에서 적용해 볼 만한 트렌드 10개를 정리해 봤습니다. 정답은 아니겠지만, 한 번쯤은 고민해 보시는 시간이 되길 바라봅니다.

2027년 인재 양성을 준비하는 HR 담당자와 리더에게 먼저 묻고 싶은 질문이 있습니다. 2026년 우리 조직에서 교육을 받은 사람들은 무엇을 다르게 하고 있나요? 교육이 끝난 뒤 리더의 질문이 달라졌는지, 구성원이 과업을 수행하거나 문제를 해결하는 방법이 바뀌었는지, 개인과 팀은 일을 통해 얻은 성공과 실패를 정리하고 또 공유하며 서로의 경험들을 배우고 다음 실행에 반영하고 있나요? 교육에 얼마나 많은 사람이 참여했는지, 어떤 만족도를 보였는지보다 더 중요하게 생각해야 할 부분은 ‘학습 이후에 어떤 변화가 시작되었는가?’입니다.

저는 기업의 리더와 구성원들을 만나 리더십과 조직문화를 함께 학습하는 일을 합니다. 그중 제가 가장 많은 시간을 사용하는 기업들은 3~5년째 매달 방문하고 있는 곳들입니다. 같은 리더들과 리더십 워크숍을 하고, 원온원과 그룹 코칭으로 현장의 고민을 나눕니다. 전사 구성원들을 30~40명 단위로 나누어 반복적으로 만나기도 합니다. 학습 날짜를 1년에 3~4일 정하고, 그 시간에 교육만 받는 구조와는 조금 다릅니다. 매달 정해진 시간에 새로운 지식을 학습하고, 배운 것을 현장에서 실행하고, 그 경험을 가지고 다시 만나 실행을 피드백하며 다음 행동을 정하는 시간을 이어갑니다.

함께 다루는 주제도 잘게 나눕니다. 리더와 조직문화를 어떻게 이해할 것인지부터 시작해 요즘 시대에 달라지는 리더의 역할, 일하는 방식에 대한 피드백, 성과평가와 평가 면담, 저성과자를 돕는 리더십을 학습합니다. 원온원, MBTI를 통한 메타인지, 심리적 안전감, 임팩트 리더십, 커리어에 대한 새로운 관점, 5레벨 리더십도 각 조직의 상황에 맞춰 연결합니다. 거대한 리더십 이론을 한꺼번에 전달하기보다 내일의 회의와 이번 달의 면담에서 바꿔볼 수 있는 행동을 찾는 데 시간을 씁니다.

제가 이런 방식으로 일하는 이유는 성장에 시간이 필요하기 때문입니다. 알고 있는 것을 행동으로 옮기는 데 시간이 필요하고, 처음 해본 행동을 자신의 방식으로 만드는 데도 시간이 필요합니다. 리더가 질문하는 방법을 배워도 바쁜 상황에서는 다시 답을 주고 싶어집니다. 피드백의 중요성을 이해해도 상대의 반응이 불편하면 대화를 미루게 되죠. 그때 실행 경험을 돌아보고 다음 시도를 도울 사람이 필요합니다. 동료와 리더가 같은 관점으로 학습하는 환경도 필요하고요.

2027년을 바라보며 제가 주목하는 변화는 이 경험과 연결되어 있습니다. 인재 양성의 중심이 교육 제공에서 일과 성장의 연결로 이동할 것이라는 전망입니다. AI와 조직 재편, 개인의 커리어 이동은 이 연결을 더욱 중요하게 만들고 있습니다. 여기 소개하는 기업의 제도 중에는 오래전 시작된 것도 있습니다. 모든 변화가 2027년에 처음 등장한다는 뜻은 아닙니다. 이미 확인되는 사례를 바탕으로, 앞으로 HR이 더 깊이 다뤄야 할 열 가지 방향을 제안하려고 합니다.

1 대해고의 시대에 필요한 일과 역할의 재설계

대퇴사, 조용한 사직, 대잔류, 대해고라는 표현이 등장할 때마다 조직은 구성원의 태도와 인원수, 인재 밀도에 관심을 갖습니다. 같은 시기에도 어떤 산업은 인재가 부족하고, 어떤 기업은 채용을 줄이며, 또 다른 기업은 새로운 역할을 적극적으로 확보합니다. HR은 유행하는 용어보다 우리 산업과 회사에서 어떤 일이 줄어들고 어떤 일이 중요해지고 있는지 먼저 확인해야 합니다.

아마존은 2025년 10월 약 1만 4,000개의 사무직 역할 감축을 발표하면서 조직 계층과 관료주의를 줄이고 중요한 영역에 자원을 재배치하겠다고 설명했습니다. 일부 영역에서는 인력을 줄이는 동시에 다른 영역에서는 채용을 이어간다는 내용도 포함했습니다. 영향을 받는 직원 대부분에게는 내부에서 다른 역할을 찾을 수 있는 90일을 제공한다고 밝혔습니다. 이 사례에서 주목할 것은 감축 규모와 함께 일의 구조와 자원의 배분을 바꾸려 했다는 점입니다.

인재 양성도 이런 역할의 변화를 따라갈 수밖에는 없습니다. 현재의 업무를 더 빠르게 수행하는 교육과 앞으로 필요한 역할을 준비하는 학습은 다릅니다. 데이터를 정리하며 보고서를 작성하던 사람이 의사결정에 필요한 쟁점을 정리해야 할 수도 있고, 직접 처리하던 업무를 AI와 협력사에 배분하고 결과를 검증하는 방법으로 바뀔 수도 있습니다. HR은 직무 이름을 유지하는 것과 그 직무 안에서 수행할 일이 유지되는 것을 구분할 수 있어야 하는 거죠.

저는 리더십을 학습할 때 리더라는 직책의 의미와 지금 필요한 역할을 함께 살펴보려 합니다. 과거에 성과를 냈던 행동이 현재의 팀에도 도움이 되는지, 구성원의 일을 대신 해결하는 방식이 성장의 기회를 줄이고 있지는 않은지 돌아보는 것이죠. 임팩트 리더십도 여기에 연결할 수 있습니다. 나의 업무량이나 관여 범위를 넘어, 내 행동으로 구성원의 판단과 팀의 성과가 어떻게 달라졌는지를 확인하는 관점입니다.

역할 재설계는 저성과자를 바라보는 방법에도 영향을 줍니다. 기대한 성과가 나오지 않을 때 리더는 목표와 기준이 명확했는지, 필요한 역량과 자원이 있었는지, 역할 자체가 달라졌는지를 구분해야 합니다. 그다음 구체적인 개선 과제와 지원, 점검 시점을 합의할 수 있습니다. 구성원을 빨리 평가하는 것과 정확하게 돕는 것은 다른 일입니다. 저성과자 리더십과 성과 면담을 반복해서 연습해야 하는 이유이기도 하죠.

대해고의 시대는 이미 시작되었고, 스타트업을 넘어서 대기업까지 확산되고 있습니다. 이유는 ‘시장이 불확실해졌고, 그 과정에서 기업은 생존과 변화를 동시에 추구해야 하기 때문’입니다. 수많은 기업들이 역사상 최고의 이익을 냈다는 기사와 함께 대해고와 관련된 기사를 동시에 내보내는 이유이기도 하죠. 이제 ‘우리 회사에서 어떻게 생존할 것인가?’가 아니라 ‘시장에서 어떻게 생존할 것인가?’를 고민해야 합니다. 이를 뛰어넘어 ‘나는 어떤 사람으로 기억되어야 할까?’까지 고민해야 하는 시대인 거죠. 직장의 시대에서 직업의 시대로의 변화가 급격하게 진행되고 있거든요.

2 핵 조직의 시대에 필요한 작은 팀의 책임과 권한

저는 명확한 고객과 목표를 중심으로 필요한 역량과 권한을 갖춘 작은 팀을 ‘핵 조직’이라고 부르고 싶습니다. 기업 전체의 규모를 줄인다는 의미로만 이해할 필요는 없습니다. 큰 기업 안에서도 고객의 문제를 발견하고 실행하는 단위를 작게 만들 수 있습니다. 중요한 것은 인원수보다 의사결정과 실행, 피드백이 얼마나 가까이 연결되어 있는가입니다.

2021년 ‘요즘 팀장은 이렇게 일합니다’에서는 역피라미드 조직을 소개한 적이 있었습니다. 고객의 접점에 있는 구성원들에게 권한이 부여되고, 팀장의 역할이 강화된다는 내용을 담았고 그 과정에서 임원과 경영진의 역할은 팀장이 더 성장하고 성공할 수 있도록 돕는 것으로 바뀐다는 내용이었습니다. 이제 이런 모습이 과격하게 드러날 수밖에는 없습니다. 과거 전략 업무를 전담하던 임원들의 역할도 팀장에게 주어지기 시작했거든요. AI와 다양한 도구들로 인해 전략을 수립할 수 있는 다양한 내부와 외부 지식과 인사이트를 팀 수준에서도 수집하고 분석할 수 있게 되었거든요. 그런데 에이스들을 모았다고 이런 팀이 저절로 만들어지지는 않습니다. 각자 뛰어난 사람들도 목표를 다르게 이해하면 갈등할 수 있습니다. 누가 결정하는지 불분명하거나 협업에 필요한 정보가 늦게 전달되면 실행 속도는 느려집니다. 그래서 작은 팀일수록 공동의 목표와 역할, 의사결정 범위, 정보를 공유하는 방법을 더 구체적으로 합의해야 합니다.

제가 리더와 조직문화를 함께 학습하는 이유도 여기에 있습니다. 리더는 위임을 배웠는데 구성원은 여전히 모든 결정을 승인받아야 한다고 생각한다면 변화가 어렵습니다. 반대로 구성원이 자율성을 배웠는데 리더가 실패할 때마다 결정을 되돌리면 학습은 현장에서 멈추게 됩니다. 리더와 구성원이 같은 개념을 이해하고 서로에게 기대하는 행동을 조정해야 합니다.

핵 조직을 준비하는 HR은 소규모 조직을 설계하는 것과 함께 그 안에서 일하는 팀 구성원들의 협업, 정보 공유와 학습, 상호 피드백 역량을 키워야 합니다. 목표 설정과 위임, 문제 정의, 피드백을 따로 배우더라도 실제 업무에서도 연결될 수 있도록 해야 하는 거죠.

3 역량 재설계와 사람과 AI의 협업

지식을 얼마나 보유하고 있는가에서, 그 지식을 어떻게 판단과 실행으로 바꾸는가로 변화가 필요한 시기입니다. AI의 답을 검증하고 예외 상황을 판단하려면 전문성이 여전히 필요합니다. 바뀌는 것은 전문 지식을 가지고 있다는 사실만으로 차별화하기 어려워진다는 점일 뿐인 거죠. IBM은 2025년 인재 전략에서 기술 전문성과 컨설팅 역량을 확보하면서, 스킬 기반 채용과 AI 중심의 업스킬링, 리스킬링을 병행했다고 발표했습니다. 전문성을 버리는 접근이 아니라, 기존 전문성과 새로운 역량을 결합하는 접근을 하겠다는 의미였죠.

저 또한 비슷하게 생각합니다. 그런데 전문 역량이 아닌, 역량을 키우는 잠재 역량인 Capability가 더 중요해지는 시대인 거죠. 제가 요즘 더 중요하게 여기는 역량과 현장에서 확인할 행동은 7가지입니다.

1) 학습 역량 : 모르는 것을 발견하고 필요한 지식을 찾아 적용한다

2) 실행 역량 : 불확실한 상황에서도 작은 실험을 시작한다

3) 피드백 역량 : 피드백을 요청하고 다음 행동을 수정한다

4) 기록과 공유 역량 : 경험을 다른 사람이 재사용할 수 있는 형태로 남긴다

5) 맥락 이해 역량 : WHY–WHAT–HOW를 연결해 우선순위를 판단한다

6) 고객과 문제 정의 역량 : 누구의 어떤 문제를 해결할지 구체화한다

7) 의사결정 역량 : AI가 만들어낸 나와 조직을 뛰어넘는 정보와 결과를 맥락과 연결해 학습하고, 선택하고, 포기하는 능력이다.

“앞으로의 전문가는 많이 아는 사람을 넘어, 필요한 것을 스스로 빠르게 학습하고, 물어보며 배우고, 판단하고 실행하는 사람입니다. 그 과정에서 다른 사람과 피드백을 주고받으며 더 나은 결과를 만드는 사람이죠.”

4 개인의 학습을 팀의 학습으로 연결하는 시간

과거처럼 승진자 교육이나 직무 교육, 리더십 교육을 통해 혼자 교육을 듣고 돌아온 구성원에게 배운 것을 적용해 보라고 권하는 것은 쉬운 일입니다. 하지만 동료들은 기존 방식을 유지하고 리더가 다른 기준으로 판단한다면 새롭게 배운 것을 업무에 적용하고 실행하기는 너무 어렵죠. 개인은 배웠는데 팀의 일하는 방식은 바뀌지 않는 상황이 생기게 되는 것입니다. 학습은 이전과는 다른 지식과 스킬을 알게 해주지만, 현장에서의 업무는 팀 동료들이 함께해야 하거든요. 아는 것이 많아지는 만큼 현장에서의 업무 수준의 차이가 벌어지는 불편한 상황이 계속되는 이유입니다. 팀과 조직의 변화 관리가 중요해진 요즘, 실제 과업을 함께 해결하는 팀 학습의 비중을 높여야 하는 이유이기도 하죠.

제가 전사 구성원을 30~40명 단위로 나누어 반복적으로 만나는 방식도 조직 안에서 함께 생각할 시간을 확보하기 위한 것입니다. 리더들만 새로운 언어를 배우거나 일부 인재만 변화의 필요성을 이해해서는 조직 전체가 움직이기 어렵습니다. 같은 주제를 각자의 업무 맥락에서 이해하고, 서로 어떤 행동을 기대하는지 대화할 수 있어야 합니다. 이때 30~40명은 실제 팀의 크기와 같은 의미가 아닌 공통 학습을 위한 참여 단위이며, 실행은 각자의 팀과 업무에서 이어질 수 있는 구조일 뿐입니다.

팀 학습을 설계한다면 한 번의 모임 안에서도 작은 대화와 실습을 배치할 수 있습니다. 예를 들어 피드백을 학습할 때 각자가 최근 어려웠던 장면을 떠올리고, 서로 다른 해석을 비교한 뒤, 실제로 사용할 문장을 만들어 보는 것입니다. 전사 공통 주제를 다루더라도 영업과 지원 조직이 같은 행동을 실천할 필요는 없습니다. 공통된 원칙을 이해하고 각자의 고객과 과업에 맞게 적용하는 것이 중요하죠.

심리적 안전감도 이때 구체적으로 학습할 수 있습니다. 의견을 자유롭게 말하라는 선언과 함께 모르는 것을 질문했을 때 리더가 어떻게 반응하는지, 실수를 알렸을 때 동료가 어떤 말을 하는지를 돌아봐야 합니다. 어려운 문제를 숨기지 않고 논의할 수 있어야 팀이 함께 배울 수 있습니다. 동시에 약속한 실행과 품질 기준은 분명해야 합니다. 안전하게 말할 수 있는 환경과 책임 있게 일하는 기준을 함께 만드는 것입니다.

팀의 학습 결과는 발표 자료의 양보다 다음 협업에서 확인해야 합니다. 이전에는 공유되지 않던 정보가 전달되는지, 회의에서 다른 관점을 묻는지, 문제가 생겼을 때 서로 도움을 요청하는지가 그 예입니다. 개인이 배운 것을 팀이 활용하고 다시 수정할 수 있을 때 조직의 역량으로 연결될 수 있습니다. 이제 많은 HRD의 역할이 팀 단위로 학습과 변화관리를 돕는 역할로 재설계될 수밖에는 없습니다. 이를 통해 개인의 커리어가 확장되고, 조직의 성과를 만들어내는 방법들이 확산될 수 있도록 말입니다.

5 교육이 행동변화로 이어지도록 실행과 피드백을 반복하는 시간

왜 학습이 행동 변화와 성장으로 연결되지 않을까요? 요즘은 교육이 행동변화로 이어지도록 실행과 피드백을 반복하는 시간으로 전환되고 있습니다. 교육과 코칭에는 언제나 ROI를 요구하는 사람들이 있습니다. “교육과 코칭이 비용 대비 어떤 효과가 있는 것인가?”를 증명해야 하는 것이죠. 가장 중요한 명제는 ‘하나의 지식과 스킬을 배우고 바로 능숙하게 사용할 수 있는 사람은 없다’는 것입니다. 리더십, 조직문화, AI를 비롯한 수많은 직무와 공통 역량 모두에 해당하는 말이죠. 즉, 우리는 무엇인가를 배우고 나서 변화를 시작하지만 그 변화의 시작은 이전보다 못한 모습일 수밖에는 없습니다. 엑셀이나 PPT를 처음 배웠을 때를 떠올려보면 이해가 될 겁니다. 분명히 배웠는데, 함수 하나, 장표 한 장을 채우는 데 너무 오랜 시간이 걸리거든요. 그러다 익숙해지는 시간이 오면 그때부터 데이터 분석을 하고 또 장표를 만들기 시작하죠. 이는 교육의 문제가 아닌, 배운 것을 사용하는 실행과 적용의 문제인 거죠. 대신 교육과 코칭에서 고민해야 할 부분은 배운 것을 사용하게 하는 Knowing - Doing Gap을 줄이는 학습 방법입니다.

최근 많은 기업에서 학습 역량을 core value로 정하고 있습니다. 이유는 너무 간단한데요. 세상에 배워야 할 지식, 스킬, 도구들이 끊임없이 쏟아져 나오는데, 배우지 않으면 멈추는 것이 아니라 도태되기 때문입니다. 그런데 과거처럼 교육과 선배의 도제식 교육으로는 한계가 생기더라고요. 물론 도제식 교육은 여전히 트렌드에서 빠지지 않지만 개인의 학습역량과 습관도 중요해지고 있습니다.

리더십을 배웠다는 것과 리더십 행동이 달라졌다는 것은 구분해야 합니다. 질문의 중요성을 설명할 수 있어도 원온원에서 리더가 대부분의 시간을 말하고 있을 수 있습니다. 피드백의 원칙을 알아도 대화에서는 여전히 상대의 태도를 평가할 수 있고요. 그럼 교육 직후의 만족도와 이해도를 확인하는 것만으로 교육과 학습이 도움이 되었고, 성장했다고 말할 수 있을까요?

어도비는 2012년 연간 성과평가와 등급 중심의 방식을 Check-in으로 전환했습니다. 구성원과 관리자가 연중 지속적으로 성과와 커리어 성장을 논의하고 실시간 피드백을 주고받는 방식입니다. 이후에는 목표와 성과 대화, 성장 계획을 기록하는 디지털 체계도 도입했습니다. 이 사례에서 참고할 것은 피드백을 연말 행사에 모아두지 않고 업무 중간에 배치했다는 점입니다. 수년 전부터 1ON1 원온원을 강조하고, 핵심 리더십으로 자리 잡게 된 이유도 여기에 있습니다. 1ON1만큼 Knowing - Doing Gap을 줄여주는 리더십은 없거든요. 단지, 면담 프로세스로 이해하고 있는 기업과 리더분들이 많아 아쉬울 따름이죠.

학습도 마찬가지입니다. 이제는 리더십 교육, AI 교육, 성과 평가 면담 교육을 했다는 사실보다 ‘배운 것을 실제로 사용하고 있는가? 그래서 리더의 영향력과 구성원의 성장이 눈에 보이는가?’를 중요하게 여겨야 하는 시대가 된 거죠.

저는 3~5년째 매달 만나는 기업들과 함께 학습하고 실행하고 피드백하는 시간을 이어가고 있습니다. 같은 리더들과 리더십 워크숍을 하거나 원온원과 그룹 코칭을 진행하면서 일회성 만남으로 다루기 어려운 실행의 과정을 함께 볼 수 있죠. 이 반복되는 시간이 중요한 이유는 자주 만나는 코치에게 리더들은 자신의 현장 고민을 쉽게 오픈하고, 자신의 상황에 맞춰 답을 찾아가고 있기 때문입니다. 또 학습 과정에서 아주 작은 단위로 리더십을 쪼개고, 배운 것을 현장에서 숙제하듯이 실행하고, 다음 학습에서 어떻게 활용했고 어떤 피드백을 받았는지 공유하며 한 단계 성장할 수 있는 피드백을 받을 수 있기 때문입니다. 어쩌면 리더십 단체 과외라고 볼 수도 있는 모습이 만들어지기 시작한 거죠.

이 방식을 실행 과제로 옮긴다면 변화의 크기를 작게 잡는 것이 좋습니다. 이번 달에는 면담의 첫 질문을 바꾸거나, 피드백 전에 관찰한 사실을 먼저 적어보거나, 회의 마지막에 결정과 담당자를 확인하는 정도로 시작할 수 있습니다. 무엇을 할지와 함께 어떤 장면에서 시도할지 정해야 합니다. ‘경청하겠다’는 다짐보다 ‘구성원이 설명을 마칠 때까지 해결책을 제시하지 않고, 내가 이해한 내용을 먼저 확인하겠다’는 약속이 실행하기 쉽습니다.

다음 만남에서는 성공한 이야기뿐 아니라 시도하지 못한 이유도 다룰 수 있어야 합니다. 시간이 없었는지, 행동을 어떻게 해야 할지 몰랐는지, 상대의 반응이 두려웠는지에 따라 다음 지원이 달라집니다. 코칭은 이 차이를 찾아 다음 시도를 구체화하는 데 도움이 됩니다. 그룹 코칭에서는 동료의 실행 경험을 통해 자신이 생각하지 못했던 방법을 발견할 수도 있고요.

이런 학습은 리더에게 과제를 더 많이 부여하기 위해 진행하는 것이 아닙니다. 실제로 해야 하는 회의와 면담, 목표 점검을 더 잘할 수 있도록 돕는 과정이어야 합니다. HR도 교육 만족도와 함께 실제 대화의 변화, 실행한 행동, 구성원이 이해한 기준 등을 살펴볼 수 있습니다. 빠른 실행과 빠른 피드백이 연결될수록 배움과 현장 사이의 간격을 줄일 수 있게 되더라고요.

올해는 대기업 중에서도 이렇게 학습을 시작한 곳이 한 곳 있습니다. 임원급 레벨과 팀장급 레벨이 함께 학습하는 기간도 있고, 각 포지션별로 나눠서 같은 주제를 학습하는 시간도 있습니다. 기업에서의 피드백은 3가지입니다.

- 리더들 간에 각자의 고민과 관점을 이야기할 수 있는 시간이 만들어져서 좋았다.

- 팀장급 리더들의 행동 변화가 눈에 보여서 좋았다.

- 임원들이 자신의 고민을 오픈하고, 코치와 개별적인 대화로 연결할 수 있어서 좋았다.

한 번은 학습 방법을 수정할까 고민했던 기업이 '6개월이 지나 반복되는 학습의 강점'을 인지한 이후에는 이 방법을 꾸준하게 유지하게 되었습니다. 학습이 중요한 것이 아니라, 행동의 변화를 끌어내는 것이 중요하다는 것을 알아주셨거든요.

6 모두의 교육을 넘어 공평한 성장 기회를 주는 시간

모든 사람에게 같은 교육을 제공하면 운영은 편리해집니다. 하지만 같은 교육 시간이 모든 구성원에게 같은 성장 기회를 의미하지는 않더라고요. 누군가에게는 성장의 기회가 소중한 시간으로 전달되지만, 성장의 목표가 없는 구성원들에게는 ‘자신의 일을 못하게 방해하는 낭비의 시간’으로 인식되기 때문입니다. 더 문제는 낭비의 시간이라 여기는 구성원들이 학습의 몰입을 방해한다는 것이죠. 인재 양성은 평등이 아닌, 공평의 관점에서 접근해야 합니다. 첫 번째로는 성장 가능성을 확인해야 하고, 조직의 인재상과 얼마나 얼라인 되어 있는지를 봐야 합니다. 그리고 이미 결과를 만들어 내고 있는 것을 넘어 성과 습관과 성장 습관을 가지고 있는가로 판단해야 하죠. 이외에도 제가 중요하게 여기는 부분은 ‘자신의 지식과 시간을 동료와 조직을 위해 사용하는가?’입니다. 즉, 혼자 잘난 사람이 되는 것이 아니라 조직과 동료들과 함께 성장하고 성공하려는 사람인가를 기준으로 판단하는 것이죠. 공평한 인재 양성을 위해서는 공통으로 보장할 학습 기반과 개인에게 맞춰 다르게 제공할 도전 및 지원을 함께 생각해야 합니다.

저는 성과평가 피드백과 평가 면담을 이런 성장 기회의 관점에서도 다룰 필요가 있다고 생각합니다. 평가 결과를 전달하는 것으로 끝내면 구성원은 자신이 어떤 등급을 받았는지만 기억할 수 있습니다. 어떤 기여가 인정되었고 어떤 행동이 부족했는지, 다음 역할을 맡기 위해 무엇을 보여줘야 하는지까지 연결해야 합니다. 리더는 점수를 설명하는 사람인 동시에 다음 경험을 설계하는 사람이어야 합니다.

저성과자에게도 기대 수준과 지원을 구체적으로 제시해야 합니다. 예를 들어 결과가 낮은 구성원에게 무조건 같은 교육을 반복하기보다 고객 이해가 부족한지, 실행 방법을 모르는지, 우선순위를 결정하기 어려운지 구분해 볼 수 있습니다. 원온원으로 문제를 확인하고 동료의 업무를 관찰하게 하거나 과업을 작은 단계로 나눠 점검하는 방법을 선택할 수 있죠. 지원을 제공한 뒤에는 합의한 기준에 따라 변화를 확인해야 합니다.

HR이 설계해야 할 공평함은 기회의 차이를 없애는 것과는 다릅니다. 누구나 도전할 수 있는 경로를 알고, 자신의 현재 위치와 다음 과제를 이해하며, 필요한 지원을 받을 수 있게 만드는 것입니다. 성과와 성장에 대한 기준이 공유될수록 차등화된 학습 기회도 설명할 수 있습니다. HR의 역할을 넘어 리더가 직접 구성원의 성장을 도와야 하는 과업도 많아질 수밖에 없습니다. 그래서 리더의 대화 역량도 중요해지는 거죠. 리더십과 공통 역량의 경우는 HR에서 지원을 해줄 수 있지만, 순수한 직무 역량과 성과를 만들어내는 업무와 역할 부여, 지식, 스킬에 대한 학습 기회 제공은 리더만이 할 수 있기 때문입니다.

7 성과의 결과와 조직에 남는 성장 경험을 함께 관리하는 시간

목표를 달성했는지는 여전히 중요합니다. 기업이 성과를 내지 못하면 구성원에게 지속적으로 기회를 제공하기도 어렵기 때문이죠. 조직의 성장과 성공이 먼저인 이유는 급여와 인센티브를 넘어 ‘성장하고 성공하는 조직만이 구성원들에게 더 크고 어렵고 새로운 업무와 역할을 줄 수 있기 때문’입니다.

구글 SRE의 사후 분석은 중요한 장애의 영향과 대응 과정, 원인, 후속 조치를 문서로 남깁니다. 개인을 비난하기보다 재발을 줄일 수 있는 시스템 개선에 초점을 맞추는 방식이자 피드백을 기록하고 공유하는 것입니다. 실패를 경험했다는 사실만으로 학습이 완성되지는 않습니다. 실패를 긍정적으로 바라보기 위해서는 어렵고 새로운 목표에 도전해야 하고 그 과정에서 무엇이 일어났고 어떤 조건이 영향을 주었는지 설명하고, 다음 실행을 바꾸는 데까지 연결되는 인사이트와 플랜이 나와야 합니다. 즉, 실패를 실패로 두는 것이 아니라, 실패를 통해 학습하고 변화할 수 있는 내용을 찾아내야 한다는 것입니다. 그 경험이 다음에는 실패의 크기를 줄이거나 성공으로 연결하는 징검다리가 되어야 하는 거죠.

이때 원온원이 결과와 성장의 연결을 돕는 대화가 될 수 있습니다. 무엇을 달성했는지 결과를 확인한 뒤 어떤 판단이 효과적이었는지, 어디에서 다른 선택이 필요했는지, 다음에는 어떤 지원을 받아야 하는지를 살펴보는 대화를 해보는 것입니다. 때로는 ‘지난 원온원 이후에 어떤 변화를 시도했나요? 그 변화를 위해 어떤 노력이 있었나요? 긍정적인 경험은? 과정에서 어려웠거나 고민이 되었던 부분은? 새롭게 알게 된 인사이트는? 다음에는 어떤 계획이 필요할까요?’와 같은 질문으로 대화를 진행하다 보면 팀원은 결과를 넘어 과정에서의 변화를 찾아가게 됩니다. 많은 회사와 리더분들이 원온원을 대화라고만 인식하지만, 원온원은 결과와 과정을 연결하는 대화이고, 목표와 목적 그리고 계획을 세우고 회고하는 대화입니다. 그리고 그 과정에서 어떤 부분이 성장했는지, 성장이 멈췄는지를 함께 찾아가는 인지의 대화임을 놓치더라고요. 원온원의 핵심은 ‘했다. 안 했다. 00번 했다’가 아니라 원온원을 통해서 리더와 구성원이 무엇을 인지했고, 어떤 변화를 시작했는지를 찾아가는 대화인데 말입니다.

저는 성장하고 성공하는 조직문화를 이런 관점에서 다루고 싶습니다. 개인이 성과를 내고, 그 과정에서 배운 것을 나누며, 동료가 더 나은 결과를 만들 수 있게 돕는 문화입니다. 이제 모든 기업의 ACE 직원들은 퇴사하고 이직하거나 자신만의 기업을 창업하는 시대입니다. 그들을 막을 수 없는 시대이기도 하죠. 그런 핵심 인재가 떠난 뒤에도 그가 남긴 지식과 판단 기준을 활용할 수 있다면 조직은 다시 시작할 기반을 갖게 됩니다. 인재 양성의 성과를 ‘누가 잘하게 되었는가’와 ‘그 사람의 경험이 어디에 남았는가’로 함께 확인할 필요가 있습니다.

8 회사에서의 포지션보다 회사 안 경험과 시장에서의 가치를 함께 키우는 커리어

직급이 높아지는 것과 일을 통해 지식과 관점, 경험을 확장하는 것 그리고 시장에서 인정받는 것은 일치하지 않습니다. 오래 근무하면서 회사 내부 업무를 능숙하게 처리할 수 있어도 새로운 고객이나 환경에서 같은 수준의 기여를 할 수 있는지는 별개의 질문인 거죠. 결과적으로 구성원 개개인은 자신의 지식과 경험을 시장의 언어로 설명하는 능력이 필요하고, 기업과 리더는 우리 회사에서 탁월한 인재로 키우는 것이 아니라, 시장에서 경쟁할 수 있는 인재를 키우는 것이 중요해진 시대가 된 것입니다. 이미 toss와 같은 스타트업 시기를 거쳐 규모가 커진 우리나라 기업들은 ‘조직 내부의 역량보다 시장에서의 역량’을 더 중요하게 여깁니다. 그래서 내부 구성원들의 역량과 보상을 평가할 때조차 내부 구성원들과의 비교보다 시장에서 어떤 가치를 가진 인재인지를 평가하는 추세가 많이 늘고 있습니다. 제가 코칭하는 기업들에서도 내부 직무 역량을 타기업들의 수많은 JD를 분석해서 우리 회사의 역량과 우리 회사가 가지지 못한 역량으로 구분하고 관리하는 곳들이 많아지고 있거든요.

HR은 외부 채용공고와 전문 커뮤니티의 요구를 우리 회사의 육성 기준을 점검하는 자료로 활용할 수 있습니다. 같은 직무에서 어떤 문제 해결 경험을 요구하는지, 어느 수준의 성과와 의사결정을 기대하는지 비교하는 것이죠. 다른 기업의 기준을 그대로 옮기는 대신 우리 사업의 고객과 전략에 맞는 역량을 다시 정의하는 작업이 필요합니다.

‘그러다가 ACE 직원이 퇴사하면 어떡하나요?’ 많은 리더와 HR은 핵심 인재의 퇴사를 가장 두려워합니다. 이 두려움 때문에 구성원의 커리어 성장을 ‘회사 안’에서만 생각하게 되죠. 조직이 꾸준하게 성장하고 있고, 구성원의 성장에 맞춰서 업무와 역할, 학습의 기회를 제공할 수 있다면 괜찮겠지만, ACE의 성장 속도에 맞춰 기회를 줄 수 있는 기업은 그리 많지 않습니다. 구성원이 다른 회사를 생각한다는 이유만으로 대화를 닫으면 현재 업무를 성장의 기회로 설계하기 어렵게 되죠. 지금의 과업에서 어떤 문제 해결 경험을 쌓고 싶은지, 더 큰 역할을 맡기 위해 어떤 역량을 보완해야 하는지 이야기하는 것은 기본이고, 삶과 커리어 전체를 볼 때 5년, 10년, 20년 후의 미래를 어떻게 설계하고 있는지를 함께 고민해 줘야 합니다. 제가 만난 수많은 ACE들의 공통점은 ‘꿈과 비전이 크다’는 것입니다. 그리고 그 꿈과 비전은 회사 안과 밖을 모두 포용하는 수준이죠. 퇴사할 사람을 키우는 것이 아니라, 우리 회사에서 성장하고 성공할 수 있는 기회를 주며 조직에 속해 있을 때 업무와 조직, 성과 몰입을 이끌어내는 것입니다. 그리고 그 과정에서 ACE가 가진 지식과 경험, 노하우 그리고 몰입하는 에너지까지 다른 동료들에게 공유하며 새로운 ACE가 계속해서 양성되거나 영입되는 구조를 만들어야 하는 것이죠.

이를 위해 ACE들이 끊임없이 성장하고, 지식과 경험을 공유하고 퇴사와 ACE의 재입사가 가능한 문화와 시스템을 만들어 가야 합니다. 모든 기업이 ‘인재를 양성하는 곳’이 되어야 하는 시대입니다.

9 임플로이언서를 양성하고, 구성원들의 지식과 경험 그리고 노하우를 기록하고 공유하는 시스템

자신의 지식과 경험을 글과 강연, 책과 커뮤니티 활동으로 나누는 직장인들을 요즘에는 너무 쉽게 볼 수 있습니다. 저 또한 그런 사람 중 한 명인데요. 회사 이름보다 개인의 이름으로 신뢰를 쌓는 활동인 거죠. 저는 이런 전문적 영향력을 가진 구성원이 늘어날수록 기업도 외부 활동을 바라보는 관점을 더 세밀하게 정해야 한다고 생각합니다. 회사의 정보와 이해관계를 보호하면서 개인의 성장과 외부 신뢰를 연결하는 방법이 필요합니다.

직장인으로서 자신의 지식과 경험, 인사이트를 개인 SNS나 방송 등을 통해 오픈하고 다른 조직에 있는 사람들에게 긍정적 영향을 전하는 임플로이언서를 육성한다면 기업을 브랜딩하기도 쉽거든요. 단, 지켜야 할 부분은 회사의 보안사항은 절대 외부로 유출하지 않는 것, 업무 시간과 개인 브랜딩 시간을 명확하게 구분하는 것, 조직 안에서의 성과를 최우선으로 하는 것입니다.

저는 리더십과 조직문화 학습에서 기록과 공유를 함께 다룰 필요가 있다고 생각합니다. 내 지식과 경험을 외부에 공유하고 가르쳐볼 기회가 생긴다면 그 지식과 경험이 확장되는 것을 알게 되거든요. 또 내부에서 동료에게 가르치는 경험은 자신의 전문성을 점검하는 기회가 될 수 있고, 외부 발표와 글쓰기를 준비하는 기초가 되기도 합니다.

회사는 외부 활동의 범위와 시간, 비용 지원, 정보 공개 기준을 구체화할 필요가 있습니다. 구성원도 현재 역할에서 약속한 성과와 동료에 대한 책임을 함께 지켜야 합니다. 서로의 기대를 합의하고 외부에서 얻은 배움을 내부로 연결할 수 있다면 개인의 전문성이 기업의 신뢰와 만나는 기회를 만들 수 있습니다. HR은 그 연결이 가능한 환경을 설계해야 합니다.

10 퇴사 이후까지 이어지는 인재 관계와 다시 만날 기회

성장한 인재에게 외부 기회가 생기는 것은 기업이 완전히 통제하기 어려운 일입니다. 다만 앞으로 모든 에이스의 이탈이 더 빨라질 것이라고 단정할 수는 없습니다. 산업과 채용시장, 개인의 상황에 따라 이동은 달라집니다. HR이 준비할 것은 이직의 속도를 예언하는 일보다 중요한 인재가 떠나더라도 관계와 경험이 이어질 수 있는 구조입니다.

맥킨지는 공식 알럼나이 프로그램을 통해 퇴사자들이 회사와 동료, 지식에 계속 연결될 수 있도록 지원합니다. 인명 검색과 행사, 경력 지원, 채용 기회 같은 기능을 제공합니다.[12] 코그니전트도 알럼나이 포털에서 개인의 스킬과 커리어 목표에 맞는 채용 알림을 통해 재입사를 준비하도록 안내하고, 실제 재입사자들의 경험을 소개합니다.[13] 퇴사 이후의 관계를 다시 고용이나 협업으로 연결하려는 사례들입니다.

이런 관계를 만들려면 떠나는 순간의 경험이 중요합니다. 퇴사를 개인의 배신으로 해석하면 남아 있는 구성원도 자신의 커리어 고민을 숨기게 됩니다. 그렇다고 모든 퇴사를 아무 문제 없는 일로 받아들일 필요는 없습니다. 회사가 개선해야 할 원인을 듣고, 남아 있는 팀의 부담을 조정하고, 인수인계를 충분히 진행해야 합니다. 떠나는 사람의 선택을 존중하는 태도와 조직 운영의 책임을 함께 가져가는 것이죠.

저는 원온원과 커리어 대화가 이런 관계의 기반이 될 수 있다고 생각합니다. 재직 중에 구성원이 원하는 성장과 조직이 제공할 수 있는 기회를 이야기해 왔다면, 이동이 필요해지는 순간에도 더 구체적인 대화를 할 수 있습니다. 성장을 돕는다고 해서 반드시 잔류가 보장되는 것은 아닙니다. 하지만 서로 어떤 기여와 경험을 만들었는지 이해하고 관계를 이어갈 출발점은 확보할 수 있습니다.

실행 방식은 기업의 규모에 맞게 정할 수 있습니다. 본인이 동의한 연락 수단으로 소식을 나누고, 공개된 학습 행사에 초대하거나, 전문성이 필요한 프로젝트에서 다시 만날 수 있습니다. 재입사를 검토할 때는 과거에 잘했다는 기억과 함께 현재 역할에 필요한 역량, 외부에서 쌓은 경험, 다시 일하려는 이유를 확인해야 합니다. 기존 구성원이 이해할 수 있는 기준도 필요하고요.

퇴사한 에이스를 관리한다는 표현보다 서로의 성장에 관심을 가진 관계를 유지한다는 관점이 더 적절할 수 있습니다. 그리고 그 관계는 퇴사하는 날 갑자기 시작되기 어렵습니다. 재직 중에 성장과 성과를 함께 이야기하고 경험을 전수하며 서로의 선택을 존중해 온 시간이 필요합니다. 조직문화는 사람이 들어오는 순간부터 떠난 이후까지 이어지는 경험에 담기기 때문입니다.

매달 함께 배우고 실행하는 방식으로 2027년을 준비하기

열 가지 방향을 놓고 보면 교육 주제는 더 많아지는 것처럼 보일 수 있습니다. 하지만 제가 제안하고 싶은 것은 교육 일정을 빼곡하게 채우는 일이 아닙니다. 현재 조직이 해결해야 하는 문제를 정하고, 필요한 관점과 행동을 작은 단위로 학습하며, 현장에서 시도한 경험을 다음 만남에 가져오는 방식입니다. 원온원과 그룹 코칭, 리더십 워크숍과 전사 학습을 하나의 흐름으로 연결하는 것이죠.

제가 3~5년째 매달 방문하는 기업들과 이어가는 방식의 중심도 이 반복에 있습니다. 같은 리더를 꾸준히 만난다는 것은 그가 처음 배운 순간만 보는 것이 아니라 실제 업무의 고민을 이어서 다룰 수 있다는 뜻입니다. 전사 구성원을 30~40명 단위로 나누어 학습하는 것은 조직 안에서 리더십과 문화에 대해 이야기할 공통의 언어를 넓히는 기회입니다. 여기에 실제 팀의 실행과 리더의 후속 대화가 연결되어야 합니다.

함께하는 주제들은 서로 연결되어 있습니다. 리더와 조직문화의 개념을 이해하면 내가 어떤 행동으로 문화를 만들고 있는지 돌아볼 수 있습니다. 시대와 조직의 변화를 학습하면 익숙한 리더십을 수정할 이유를 찾을 수 있죠. MBTI를 통한 메타인지는 자신과 다른 사람의 관점을 돌아보는 대화로, 심리적 안전감은 질문과 실패를 드러낼 수 있는 팀의 행동으로 연결할 수 있습니다. 그 위에서 일하는 방식 피드백과 원온원을 연습하는 것입니다.

예를 들어 원온원을 한 달의 주제로 선택했다고 해보겠습니다. 먼저 리더와 구성원이 이 대화의 목적을 어떻게 이해하는지 확인합니다. 이후 실제로 다루고 싶은 주제를 정하고 질문을 연습합니다. 현장에서는 한 번의 대화를 실행하고, 다음 만남에서 구성원에 대해 새롭게 알게 된 것과 대화 이후 달라진 행동을 돌아봅니다. 리더가 말하는 비중이 너무 높았다면 다음에는 질문과 기다리는 방법을 바꿔볼 수 있습니다. 이것은 운영을 설명하기 위한 예시이며, 실제 과제와 주기는 조직의 상황에 맞춰 조정해야 합니다.

평가 면담도 비슷하게 작게 나눌 수 있습니다. 평가 기준을 설명하는 시간, 관찰한 사실과 해석을 구분하는 시간, 구성원의 다른 의견을 듣는 시간, 다음 과제를 합의하는 시간을 각각 연습하는 것이죠. 대화 전체를 한 번에 잘하려고 하기보다 어려운 장면을 구체적으로 다루는 것입니다. 학습 주제는 작아져도 실제 업무와의 연결은 더 가까워질 수 있습니다.

운영을 설계할 때는 리더가 학습한 내용을 구성원과 어떻게 공유할지도 함께 정해야 합니다. 구성원에게 자율성을 요구한다면 리더는 어떤 정보를 제공하고 어느 범위의 판단을 맡길지 설명해야 합니다. 구성원이 피드백을 요청한다면 리더는 어떤 시점에 어떤 도움을 줄지 합의해야 합니다. 전사 학습과 리더 코칭이 연결되어야 하는 이유입니다. 한쪽의 변화만으로 해결하기 어려운 과제를 서로의 행동으로 풀어가는 것입니다.

HR과 경영진은 반복 학습의 목적과 실행에 필요한 시간도 지원해야 합니다. 교육을 받고 오라는 메시지와 함께 현장에서는 기존 방식만 요구한다면 구성원은 무엇을 우선해야 할지 혼란스러워집니다. 새로운 행동을 시도할 수 있는 범위와 점검 기준을 정하고, 그 경험을 이야기할 시간을 확보해야 합니다. 바쁜 리더에게 또 하나의 보고서를 요구하기보다 실제 면담과 회의의 기록을 학습 자료로 활용하는 접근이 도움이 될 수 있습니다.

변화는 가능한 한 관찰할 수 있는 모습으로 확인해야 합니다. 원온원을 몇 번 했는지와 함께 구성원이 목표를 더 명확하게 이해했는지, 피드백 이후 어떤 행동을 바꿨는지 살펴볼 수 있습니다. 팀 학습에서는 같은 문제가 반복되는지, 동료의 경험을 다시 활용했는지, 리더가 없을 때도 합의한 기준으로 판단하는지 확인할 수 있죠. 사업 지표의 변화는 시장과 전략 등 여러 요인의 영향을 받기 때문에 교육만의 효과라고 단정하지 않고 함께 살펴봐야 합니다.

2027년 인재 양성을 준비하는 기업이라면 교육 목록을 만들기 전에 질문해 보면 좋겠습니다. 우리 리더들이 내년에 다르게 해야 할 행동은 무엇인가요? 구성원들이 스스로 판단하려면 어떤 정보와 경험이 필요한가요? 개인이 배운 것을 팀의 방법으로 남길 시간은 어디에 마련되어 있나요? 그리고 실행이 어려워졌을 때 다시 대화하고 피드백할 수 있는 사람과 자리가 있나요?

저는 그로플에서 이런 질문을 기업과 함께 구체화하고 싶습니다. 조직의 과제에 맞춰 리더십과 조직문화의 주제를 작게 나누고, 월 단위의 워크숍과 원온원 또는 그룹 코칭, 전사 구성원의 소규모 반복 학습을 연결하는 협업을 제안합니다. 모든 주제를 한꺼번에 진행하기보다 현재 가장 필요한 변화부터 시작하고, 실행 경험을 확인하면서 다음 과제를 조정하는 방식입니다.

개인의 성장과 조직의 성과를 연결하려면 구성원이 자신의 일을 통해 배우고, 리더가 그 과정을 돕고, 경험이 다른 사람에게 이어져야 합니다. 저는 2027년에도 같은 현장으로 다시 찾아가 그 연결을 함께 만들고 싶습니다. 배웠다는 말 이후에 어떤 행동이 달라졌는지, 그 행동이 누구의 성장과 성과를 도왔는지 묻고 다음 실행을 돕는 일입니다. 그것이 제가 기업과 오랜 시간 함께하고 싶은 이유입니다.

2027년을 준비하며, 그로플 백종화 코치

이메일 : 100coach@growple.kr

홈페이지 성장 서재 : https://growple.co.kr