오퍼는 두 부류 사이의 간극을 좁히는 일

오퍼는 두 부류 사이의 간극을 좁히는 일

오퍼를 준비할 때 저는 늘 두 부류를 동시에 생각합니다.

데려오려는 후보자 한 사람, 그리고 이미 안에 있는 사람들.

후보자에게는 그가 쌓아 온 경력과 기대치를 최대한 보장해 주고 싶습니다.

좋은 사람일수록 더 그렇죠. 그런데 여기에 함정이 있습니다.

그 보장이 기존 구성원의 사기를 꺾는 순간, 회사는 한 사람을 얻고 여러 사람을 잃습니다.

"퇴사했다가 다시 들어오는 게 연봉 올리는 제일 빠른 길"이라는 우스갯소리, 많이들 하시죠.

저는 이 말이 농담으로 들리지 않습니다. 뼈아픈 현실이에요.

새로 들어오는 사람의 조건이 안에 있는 사람들이 도저히 납득할 수 없는 수준이면,

바로 그 순간부터 안에 있던 사람들이 조용히 이력서를 손봅니다. 눈에 보이지 않을 뿐이에요.

그럼 어떻게 하느냐.

저는 간극을 줄이는 방법이 결국 옵션을 다양하게 준비해 두는 것이라고 배웠습니다.

하나의 숫자로 모든 걸 맞추려 하면 반드시 어딘가 부러집니다.

사이닝 보너스, 스톡옵션, 개별 성과급 — 조합할 수 있는 카드가 여러 장 있으면,

후보자를 만족시키면서도 안쪽의 균형을 덜 흔들 수 있습니다.

(구체적인 조건과 한도는 회사 상황과 그때의 기준에 따라 다릅니다. 여기서는 방식만 말합니다.)

그래서 People팀 사람은 마음에 여유가 있어야 합니다.

카드가 한 장뿐이라고 생각하면 협상은 벼랑 끝 싸움이 되지만,

여러 장을 쥐고 있으면 대화가 됩니다.

다만 예외가 하나 있습니다.

시장의 판도 자체를 바꿀 사람. 그런 사람이 나타나면 저는 원칙을 다르게 적용합니다.

내부를 설득해서라도 파격적인 보상과 자율성을 안겨 줍니다.

균형을 지키는 것보다 그 사람을 놓치는 손실이 훨씬 크기 때문입니다.

이 판단은 흔치 않아요. 하지만 그 흔치 않은 순간을 알아보는 것도 우리 일입니다.

그리고 오퍼를 보내는 날에는,

오퍼를 받지 못한 분들에게 보내는 연락도 같이 나가야 합니다.

저는 그 연락을 제일 나중으로 미루던 시절이 있었어요.

미루다 보면 결국 보내지 않게 되고, 그 침묵이 회사의 마지막 얼굴이 됩니다.

뽑은 사람에게 잘하는 건 당연한 일이고, 뽑지 못한 사람에게 어떻게 하느냐가

그 회사가 사람을 어떻게 보는지를 말해 줍니다. <To be Continued…>