합리적 임금인상 어떻게 결정할 것인가?

합리적 임금인상 어떻게 결정할 것인가?

홍석환 대표(홍석환의 HR전략컨설팅, no1gsc@naver.com)

임금인상 어떻게 결정하고 지급할 것인가?

직원 200명인 중소 제조업인 A기업이 금년 임금 인상률을 3%로 정했다. 직원 200명의 평균 연봉이 6,000만 원이라면, 연간 인건비 총액은 단순 계산으로 120억 원이다. 평균 3%를 인상하면 약 3.6억 원의 추가 재원이 필요하다.

모든 직원에게 동일하게 3%를 올리면 관리가 쉽다. 그러나 성과가 높은 사람과 낮은 사람의 차이가 보상에 반영되지 않는다.

반대로 성과가 높은 직원에게 높게 차등의 폭을 넓히면 제조업의 특성 상, 조직 내 반발이 있다.

모든 사람에게 똑같이 올리는 것이 공정한가? 어느 수준의 차등을 둘 것인가?

정액으로 줄 것인가? 정률로 줄 것인가?

매년 임금협상 시기가 되면 HR의 고민이다.

올해 임금을 무엇을 기준으로 몇 % 올릴 것인가? 어떻게 지급할 것인가?

임금 인상은 임금 인상률 하나만 정하고 끝낼 수는 없다. 회사의 지급 여력과 직원의 생활, 경제성장률과 물가, 최근 3개년 매출과 이익, 시장과 경쟁사 임금 인상, 회사와 부서 그리고 개인 성과, 핵심인재 유지, 저 성과자에 대한 조치 등을 함께 고려해야 한다. 역시 가장 중요한 것은 회사의 지급 여력이다.

임금인상률이 정해지면, 어떻게 배분할 것인가를 정해야 한다.

이들 임금인상 영향 요인을 고려하여 근무했던 이전 회사에서는 매년 2월 CEO가 주관하는 인사 위원회에서 임금인상률과 배분 방식을 정했다.

①    회사의 지급 여력을 기준으로 총재원을 결정한다.

외부적 요인으로 경제 성장률, 물가 추이, 노총과 경총의 발표, 동종업계와 경쟁사 동향 등이다.

내부적 요인으로 매출과 영업이익, 현금 흐름, 사업 전략, 생산성, 향후 투자계획, 직원 정서, 인건비 증가율과 생산성 증가율 등을 고려한다.

②    기본금과 성과급의 결정이다.

기본급에 대한 일률적인 인상의 한계를 인정할 수밖에 없다. 대기업의 경우, 임금인상과 성과급 지급을 구분하여 결정하고 지급할 수 있지만, 많은 중소기업은 1년에 한번 임금인상(연봉계약)을 실시할 때, 기본급 인상과 성과에 따른 차등 인상을 실시한다. 예를 들어 전 직원에게 동일한 3% 인상은 형평성은 높지만 차별화된 보상은 없어 성과가 높은 직원들은 불만을 갖고 이직을 고려한다. 기본급과 성과급의 비율을 어느 정도 가져가는 것이 좋은가? 산업의 특성과 기업의 문화에 따라 다르겠지만, 총 재원 중 1% 수준의 공통 인상 재원으로 정하고, 2%는 성과와 직무가치에 따라 차등 배분하는 방식이면 어떨까?

중요한 점은 회사가 어떤 철학으로 재원을 배분하는지에 있다.

③    인력유형별 차등이 필요하다.

성과와 시장 경쟁력이 높은 핵심인력과 직무 가치도 낮고 회사에 손해를 끼치는 저성과인력에 대한 보상은 달라야 한다.

시장 직무가치가 높고, 회사 이익 창출에 결정적 영향을 준 직무와 인력의 보상 경쟁력을 높이는 것이 회사 지속 성장의 토대가 된다. 성과와 직무 가치에 따른 기본급과 성과급을 차등 있게 배분하는 것은 경영층의 중요한 판단이다.

④    보상의 원칙과 현업 조직장에 의한 개별 면담이다.

임금 인상률이 2%라고 하자. 직원 A에게는 4%, 직원 B에게는 1%를 적용할 수 있다. 이때 조직장은 단순히 “A가 더 좋은 평가를 받았다”고 설명해서는 부족하다. A는 어떤 성과를 냈고, B는 어떤 기대 수준에 미치지 못했는지를 설명해야 한다.

임금인사에 대한 HR부서의 고려사항

성과와 보상의 연결이 명확할수록 차등보상에 대한 수용성이 높아진다.

HR은 매년 임금 인상 후 결과를 분석해야 한다.

① 전체 인건비 증가율
② 1인당 인건비 증가율
③ 직급별 인상률
④ 평가등급별 인상률
⑤ 핵심직무의 시장임금 대비 수준
⑥ 퇴직자의 보상 관련 이슈를 점검해야 한다.

특히 임금 인상이 누적되면서 발생하는 장기적인 인건비 부담을 살펴야 한다.

기본급 3% 인상은 그해 3% 비용으로 끝나지 않는다. 기본급은 누적 개념으로 퇴직할 때까지 지속적으로 영향을 준다. 가장 좋은 방법은 성과급은 그 해 성과는 그 해 보상이라는 일회성 재원으로 설계하는 것이다. 하지만, 중소기업은 대기업에 비해 상대적 낮은 연봉과 인력유형별 관리의 방안으로 기본급과 성과급을 합친 임금인상률을 가져가는 상황이다.

임금 인상은 한정된 재원을 가장 효과적으로 배분하는 것이 핵심이다.

좋은 보상정책은 “올해 몇 % 올렸는가”가 아니라 “회사의 성과와 구성원의 기여에 맞게 재원을 어떻게 배분했는가”​로 평가해야 한다.

한가지 크게 더 고려할 사항은 지급 기준으로 기본급 대비 정률 방식을 택할 것인가? 성과 평가에 따른 정액 방식을 택할 것인가 의사결정이다. 총 재원 중 기본급 인상은 정률, 개인 평가에 따른 성과급 인상은 정액으로 하는 것도 한 방법이다.

HR부서는 보상의 철학과 원칙을 갖고, 임금인상이 단순 숫자를 정하는 것이 아닌 회사의 성과 창출과 지속 성장의 토대가 되고, 임직원은 회사를 신뢰하고 열중할 수 있도록 이끌어야 한다.