면담 가이드를 나눠 줘도, 리더들은 왜 면담이 어려울까

셀프리뷰에 대한 리더 면담을 앞두고 면담 가이드를 배포했습니다.

면담 단계부터 피드백 방법, 주의해야 할 표현까지 담았습니다. 가이드를 잘 읽어 보면 면담을 잘할 수 있을 거라고 생각했습니다.

그런데 리더들과 이야기를 나눠 보니 생각이 달라졌습니다.

“아쉬운 점을 이야기해야 하는데, 어떻게 말해야 할까요?”

“면담을 하고 나면 서로 무엇을 하기로 했는지 명확하지 않을 때가 있어요.”

가이드에 방법이 없는 게 아니었습니다. 알고 있는 방법을 실제 면담에서 써 볼 기회가 부족했던 겁니다.

그래서 처음으로 리더 워크샵을 기획하고 진행했습니다.
준비하면서 가장 중요하게 생각한 것은 하나였습니다.

“교육은 정답을 알려 주는 데서 끝나지 않고, 실제 상황에서 행동을 연습하도록 설계해야 한다.”

100분 동안 퀴즈, 케이스 스터디, 롤플레이를 진행했고,
익명 설문에 응답한 리더 모두 만족도와 면담 활용 가능성에 5점 만점에 5점을 주었습니다!!🎉

이번 워크샵을 통해 배운 점이 있어 공유해 보려고 합니다.

1. 문제부터 다시 정의했습니다

워크샵을 준비하면서 가장 먼저 한 일은 리더 9명에게 사전 설문을 받는 것이었습니다.

"면담에서 무엇이 가장 어려운가요?" (복수 선택)

• 아쉬운 점이나 개선점을 감정 상하지 않게 전달하기: 4명

• 면담을 성장 목표와 다음 실행으로 연결하기: 4명

• 자기평가와 리더 평가가 다를 때 조율하기: 3명

가장 많이 나온 두 가지를 워크샵의 핵심 질문으로 정했습니다.

1. 아쉬운 점을 어떻게 전달해야 구성원이 방어적으로 받아들이지 않을까?

2. 면담이 “다음에는 잘해 봅시다”로 끝나지 않으려면 어떻게 해야 할까?

여기서 한 가지 더 생각해 봤습니다. 리더들이 어려움을 겪는 이유는 크게 세 가지일 수 있습니다.

• 방법을 몰라서

• 방법은 알지만 연습해 본 적이 없어서

• 방법을 알아도 조직의 조건 때문에 실행하기 어려워서

이미 면담 가이드가 있었기 때문에 이번에는 두 번째 문제에 집중했습니다.
세 번째 문제는 교육만으로 해결하기 어려운 만큼, 워크샵을 통해 업무 환경의 문제까지 발견할 수 있으면 좋겠다고 생각했습니다.

워크샵도 사전 설문 결과를 보여 주며 시작했습니다.

“오늘 다룰 주제는 여러분이 정해 주셨습니다.”

인사팀이 필요하다고 생각한 내용을 일방적으로 전달하기보다,
리더들이 직접 이야기한 고민을 함께 해결하는 자리를 만들고 싶었습니다.

2. 설명은 줄이고, 직접 해 보는 시간을 늘렸습니다

100분의 교육 시간은 다음과 같이 구성했습니다.

• 오프닝 10분: 면담의 목적과 방법 설명

• 사례 퀴즈 15분: 리더의 말을 듣고 좋은 면담인지 판단

• 케이스 스터디 25분: 상황별 면담 첫 문장 작성

• 휴식 5분

• 롤플레이 35분: 3인 1조로 면담 실습

• 마무리 10분: 회고, 핵심 정리, 설문

뒤로 갈수록 진행자의 설명은 줄이고 리더들이 직접 말하는 시간을 늘렸습니다.

모든 활동을 관통하는 기준은 하나였습니다.

“이 말을 구성원이 들으면 어떨까?”

리더와 구성원은 서로 다른 편에서 잘잘못을 따지는 관계가 아니라,
문제를 함께 해결하는 관계라는 점을 계속 확인하고자 했습니다.

1️⃣ 사례 퀴즈: 이 말, 좋은 면담일까 나쁜 면담일까

실제 면담에서 나올 법한 리더의 말 6개를 준비했습니다.
참가자들이 좋은 면담인지 판단하고, 의견이 다르면 그 이유를 이야기하도록 했습니다.

예를 들어 이런 표현들입니다.

• “등급은 너무 신경 쓰지 마세요.”

• “클라이언트 불만이 있어서 이번엔 기대 충족으로 드렸어요.”

• “늘 성실히 해 주셔서 고마워요. 역시 ○○님이에요!”

• “ROAS가 2주 연속 목표의 60%였는데, 그 사이 어떤 상황이었는지 먼저 듣고 싶어요.”

• “솔직히 많이 실망했어요. 다음엔 꼭 잘해 봅시다.”

• “다음 분기엔 좀 더 주도적으로 해 주세요.”

각 표현을 살펴보며 구성원 입장에서는
어떻게 들릴지, 무엇이 아쉬운지, 어떻게 바꿔 말할 수 있을지 함께 이야기했습니다.

특히 막연한 칭찬이나 개선 요청은 리더 입장에서는 충분한 피드백처럼 느껴질 수 있지만, 구성원 입장에서는 무엇을 잘했고 무엇을 바꿔야 하는지 알기 어렵습니다.

면담에서는 좋은 의도만큼이나 구성원이 이해할 수 있는 구체적인 표현이 중요하다는 점을 짚었습니다.

2️⃣ 케이스 스터디: 이 상황이라면 면담을 어떻게 시작할까

케이스는 회사 핵심가치와 실제 업무 상황을 바탕으로 3개를 만들었습니다.

처음에는 상황을 읽고 면담의 첫 문장을 작성하게 했습니다.
이후 예상하지 못한 반전 상황을 공개하고, 기존 문장을 그대로 사용할지 다시 생각해 보도록 했습니다.

예를 들어, 목표 점검을 놓친 구성원이 “왜 탁월함이 아니에요?”라고 묻는 상황이 있습니다.

여기에 “옆 팀은 비슷하게 했는데 탁월함을 받았다던데요”라는 말이 추가되면 어떨까요?

처음 준비한 답변만으로는 대화를 이어 가기 어려워집니다. 구성원이 무엇을 기준으로 판단했는지, 어떤 점에서 납득하지 못하는지 먼저 확인해야 하기 때문입니다.

또 다른 사례에서는 리포트 마감이 자주 늦는 구성원에게 리더가 ‘꼼꼼함이 부족하니 체크리스트를 쓰게 하자’고 생각합니다. 그런데 반전 상황을 열어 보니 리포트 기간마다 TF에 불려 가고 우선순위를 세 번 바꾼 사람은 리더 자신이었습니다. 이 상황이라면 구성원의 업무 습관만 지적하는 것이 해결책일까요?

이런 식으로 예상 밖의 상황을 넣은 이유는 정해진 답을 외우게 하기 위해서가 아닙니다.
처음 판단한 내용이 맞는지 확인하고, 필요한 질문을 통해 상황을 다시 파악하는 연습을 하기 위해서였습니다.

3️⃣ 롤플레이: 리더·구성원·관찰자가 되어 직접 면담해 보기

마지막은 3인 1조 롤플레이였습니다.
세 라운드를 진행하면서 모두 한 번씩 리더 역할을 맡도록 했습니다.

리더는 5분 동안 면담을 진행하고,
구성원은 역할카드에 적힌 상황과 반응에 따라 대답합니다.
관찰자는 체크리스트를 보며 좋았던 문장 하나와 바꿔 볼 문장 하나를 기록합니다.

구성원 역할에는 겉으로 드러나지 않는 사정도 넣었습니다.

• 성과는 냈지만 새 과제를 맡지 못한 콘텐츠 마케터: 해 보고 싶은 과제가 있었지만 기존 업무에 밀려 먼저 나서지 못했습니다.

• 시안 수정이 잦고 말이 없는 디자이너: 클라이언트의 피드백이 모호했지만, 다시 질문하면 실력이 없어 보일까 봐 묻지 못했습니다.

• 광고 성과가 목표에 미치지 못한 퍼포먼스 마케터: 담당 계정이 두 달 사이 2개에서 5개로 늘어 지쳐 있었습니다.

구성원 역할을 맡은 사람은 면담 후 두 가지를 점수로 평가했습니다.

• 신뢰 점수: 이 리더에게 솔직하게 이야기할 수 있었는가? (0~10점)

• 실행 점수: 앞으로 무엇을 해야 할지 명확해졌는가? (0~10점)

점수만 확인하는 것으로 끝내지 않았습니다.
어떤 말에서 마음이 열렸는지, 어떤 말에서 대화를 더 이어 가기 어려웠는지도 이야기했습니다.

리더 입장에서는 적절한 피드백을 전달했다고 생각했더라도,
구성원 입장에서는 충분히 이해하거나 납득하지 못했을 수 있습니다.
반대로 질문 하나로 예상하지 못했던 업무상의 어려움을 발견할 수도 있습니다.

이 차이를 직접 경험해 보는 것이 롤플레이의 목적이었습니다.

3. 설문 결과, 다음 워크샵을 위한 과제

워크샵 이후 QR 코드로 익명 설문을 받았습니다.

• 전반적인 만족도: 응답자 5명 모두 5점 만점에 5점

• 실제 면담 활용 가능성: 응답자 5명 모두 5점 만점에 5점

• 케이스 스터디와 롤플레이: 각각 5명 중 4명이 ‘매우 도움 됨’으로 응답

“설명도 예시도 좋았지만, 역시 직접 하는 것만 못하네요.”

“이론이나 예시, 실습이 현실과 동떨어지지 않아서 더 좋았습니다.”

긍정적인 의견도 있었지만, 아쉬운 점 분명했습니다.

• 퀴즈는 쉬웠습니다. 6문제 중 5문제가 '나쁜 면담'이라 정답이 예상된다는 의견이 있었고, 5명 중 3명이 길었다고 답했습니다.

• 롤플레이는 시간이 부족했습니다. 5명 중 3명이 짧았다고 답했습니다.

• 조별 대화가 서로 들려 집중하기 어려웠다는 의견도 있었습니다.

다음 워크샵에서는 퀴즈는 더 효과적으로 다듬고,
리더들이 충분히 생각하고 서로 의견을 나눌 수 있도록 실습 시간을 늘려 보려고 합니다.

4. 교육이 끝난 뒤, 실제로 달라졌는지 확인하려고 합니다

교육을 잘 마쳤다는 것과 교육이 효과를 냈다는 것은 다릅니다.

그래서 면담 이후에는 두 가지를 확인할 계획입니다.

• 구성원 관점: 리더십 익명 피드백

면담을 받은 구성원이 리더의 피드백을 어떻게 경험했는지 살펴보려고 합니다.

예를 들어 ‘리더의 피드백을 신뢰한다’, ‘피드백의 근거를 충분히 설명해 주었다’, ‘질문할 기회를 충분히 주었다’ 등의 문항을 통해 면담 경험을 확인할 계획입니다.

• 리더 관점: 다음 워크샵에서 면담 회고 15분

다음 워크샵은 이번 면담을 돌아보는 시간으로 시작하려고 합니다.

배운 방법 중 무엇을 실제로 써 봤는지, 어디에서 여전히 어려움을 겪었는지 리더끼리 나눌 예정입니다.

이때 발견한 어려움이 다음 교육에서 연습할 주제일 수도 있고, 업무 운영이나 조직 차원에서 해결해야 할 문제일 수도 있습니다.

교육에서 다룰 문제와 조직이 해결해야 할 문제를 구분하는 것도 HR의 중요한 역할이라고 생각합니다.

5. 리더 워크샵을 준비하는 분께

비슷한 교육을 준비하는 담당자분들께 이번 경험을 바탕으로 세 가지를 추천하고 싶습니다.

첫째, 교육 주제를 정하기 전에 리더에게 먼저 물어보세요.

“면담에서 무엇이 가장 어려운가요?”라는 질문 하나만으로도 교육의 방향을 잡을 수 있습니다. 이후 그 어려움이 지식 부족인지, 연습 부족인지, 업무 환경의 문제인지 나눠 보면 교육에서 다룰 범위도 명확해집니다.

둘째, 사례는 우리 회사의 실제 제도와 상황을 반영해 만드세요.

일반적인 사례도 도움이 되지만, 회사의 핵심가치와 평가 제도, 실제 업무 상황을 반영하면 리더가 자신의 면담을 떠올리며 연습할 수 있습니다. 특히 구성원 역할에 겉으로 드러나지 않는 사정을 넣으면, 질문을 통해 상황을 파악하는 경험을 만들 수 있습니다.

셋째, 교육 직후의 만족도와 실제 효과를 구분해서 확인하세요.

직후 설문은 프로그램 개선에 활용하고, 실제 효과는 면담 이후의 구성원 피드백과 리더 회고 등을 통해 확인하는 방식입니다. 교육을 통해 무엇을 배웠는지뿐 아니라, 현장에서 무엇이 달라졌는지도 살펴봐야 합니다.

워크샵을 준비하면서 저 역시 한 가지 질문을 계속 생각하게 됐습니다.

리더에게 구성원의 성장을 도우라고 말하면서, 정작 조직은 그 행동을 할 시간과 권한을 충분히 주고 있을까요?

리더가 좋은 질문을 하고 구체적인 피드백을 주더라도,
업무가 과도하거나 우선순위가 계속 바뀐다면 면담에서 합의한 내용을 실행하기 어려울 수 있습니다.
리더의 행동을 바꾸는 교육만큼이나, 그 행동이 실제 업무에서도 가능하도록 만드는 환경이 중요합니다. 그 환경을 함께 살피는 것까지가 HR의 역할이라고 생각합니다.

비슷한 교육을 운영하시는 분들은 리더들의 면담 역량을 높이기 위해 어떤 방식으로 연습 기회를 만들고 계신가요? 경험을 나눠 주시면 저에게도 큰 도움이 될 것 같습니다!