2가지 에피소드:문제를 해결해나가는 리더의 본질적 질문의 힘과 성찰형 리더십

조직에는 여전히 전통적이지만 유사한 형태의 이슈와 문제들이 발생되고 있습니다. AI 시대가 도래했지만 여전히 그것으로 풀 수 없는 다양한 일들이 많이 있습니다. 최근 조직에서는 코치형 리더, 팀코칭을 통한 효과적 조직성장과 운영 관점에서 많은 노력들일 기울이고 있습니다. 리더가 어느 한두가지 스킬과 역량으로 조직을 제대로 운영하기는 어려운 현실입니다. 개인도 하나의 시스템으로서 조직이라는 시스템 못지않게 복잡한 모습을 띄고 있어서 개개인들을 잘 파악하는 것이 여간 어려운 일이 아닐 것입니다. 리더십 관련 여러가지 해결방안에 대해서도 생성형 AI를 통해 프롬프팅을 함으서 적절하게 좋은 대안으로 활용할 수 있게 되었지만, 여전히  AI시대 오히려 더욱 커진 사람의 중요성을 제대로 인지하고 대응하는 리더의  역할로서 질문의 힘이 보다 중요해 졌습니다. 조직에서 흔히 일어날 수 있는 2개의 에피소드를 통해서 이를 얘기해보고자 합니다. 결국, 리더들의 변화가 리더십의 본질을 찾아가는 여정으로 연결되어 있다는 것임을 알게 될 것입니다.

첫번째 에피소드)

A조직은 인재 파이프라인 매니지먼트 측면에서 핵심인재를 선정하여 별도의 육성 프로그램을 추진하고 있습니다. 육성 프로그램 중의 하나로 인터널 코치를 통해 핵심인재 코칭을 하게 되었는데, 마침 인사 리더도 코치로서  조직 내 몇 명의 핵심인재를 대상으로 개별 코칭을 하게 되었습니다. 코칭의 목적은 핵심인재의 자기인식도 제고, 조직 성장 방향성 설정, 조직내 역할변화의 모습 등에 대한 주제 등 커리어 코칭의 일환으로 진행하는 상황이었습니다.

코칭 시간에 얘기를 나누면서 들었던 핵심인재인 B연구원의 주요 고민은 이렇습니다. ‘본인은 회사에 들어온 지 10년이 넘었고 이렇게 핵심인재로 선정이 되어 기쁘다. 경쟁사로부터 훨씬 더 좋은 처우 제안도 있었지만 그래도 같이 일하는 동료들이 너무 좋고 그들과 기술적으로 고민하고 문제를 해결하는 것이 너무 좋아서 이직을 하지 않고 있습니다.  그런데 조직에서는 지난 수 년간 새로운 프로젝트 없이 기존 과제에 대한 업그레이드를 위주로 하고 있어서 일에 대한 재미가 떨어지고 있고 시장에서 뒤쳐지는 느낌을 자주 받아서 걱정입니다.’ 대략 이런 내용 이었습니다.

여러분이 해당 연구원의 리더라면 이 사안을 어떻게 이해하고, 대응을 어떻게 하는 것이 가장 적절 할까요? 

B연구원은 생각보다 많은 고민이 있는 것으로 보여집니다. 이 에피소드에서 가장 먼저 고려해야 할 부분은 무엇일까요?  무엇보다도 핵심인재가 어떤 상태에 있는지를 이해하는 것이라고 생각합니다. 이를 위해서 조직의 잔류 의지를 소위 몰입(commitment)으로 표현하는데요. 조직 몰입의 세 수준인 도구적 몰입, 정서적 몰입, 도덕적 몰입(Allen&Meyer,1990,Gonzalez&Guillen 2008)의 관점으로 간략히 판단해 보겠습니다.

 핵심인재의 상황을 살펴보면 같이 일하는 사람들을 좋아하기 때문에 조직을 떠나지 않고 있어서 이는 ‘정서적 몰입’에 해당됩니다. 조직 내 사람들과 만족스러운 경험을 반복하면서 조직에 대한 애착, 긍정적 유대감 형성이 되어 있다는 뜻입니다. 그러나 조직이 가야할 방향이 개인의 기대와 연결되지 않는다면 어려운 상황이 발생될 수 있을 것입니다. 그런 면에서 조직이 가야 할 방향과 새로운 가치/사명 등을 명확히 하고 개개인들에게 내재화 한다면 다음 유형인 ‘도덕적 몰입’으로 이어져 인재들이 조직에서 잔류하면서 성과를 내고 성장하면서 조직의 가치와 자신의 그것을 지속 연결시킬 것 입니다.

 여러분이 코치라면 또는 리더라면 이런 핵심적인 질문을 할 수 있을 것 입니다. ‘본인은 핵심인재로서 조직으로부터 부여된 성과를 잘 수행하고 인정을 받아왔습니다. 현재, 조직이 새로운 과제를 제시해 주지 않아서 고민인 상황으로 보이는데요. 그렇다면 ‘조직에서 새로운 방향을 제시해 주지 못한 부분을 해소하기 위해서 본인이 할 수 있는 최선의 행동은 무엇이어야 할까요?라고 먼저 질문하면서 B 연구원의 생각을 자극 해 볼 수 있을 것입니다. 추가하여, 본인이 하고 싶은 또는 조직 차원에서 했으면 하는 프로젝트/방향 등에 대해서 생각해 본 적이 있으신가요? (또는 조직의 성장을 위해서 본인이 먼저 제안해 본다면 어떤 것들이 있을까요?) 라는 질문을 제시해 볼 수 있을 것입니다.

이러한 질문이 핵심인재를 당장 정서적 몰입에서 도덕적 몰입으로 이끌지는 못할 수도 있습니다. 그러나, 동료애를 바탕으로 조직에 대한 애착 및 긍정적 유대감에서 벗어나 새로운 관점으로 조직을 바라보고 자신이 할 수 있는 역할과 가치를 가지도록 자극해주는 질문을 전달 함으로서 핵심인재에게도 조직을 바라보는 전환점이 되리라 생각됩니다.  리더의 경우 이러한 조직의 몰입유형을 인지하고 있으면서 조직의 가치와 사명과 리더자신이 가지고 있는 일에 대한 그것이 명확하다면 훨씬 더 적절한 방식으로 구성원이 성장할 수있는 관점으로 리더십을 발휘 할 수 있으리라 판단됩니다.   

두번째 에피소드)

B회사 조직은 본부장-그룹장-팀장-팀원의 위계로 되어있고 수평적이고 상호 오픈되어 있지만 최근 조직이 커지면서 조직 간 사일로도 생기고 있는 과정에 있습니다. C그룹장 산하는 몇 개의 팀으로 구성되어 있습니다. 어느 날 본부장은 C그룹장 산하의 한 명의 팀장과 티타임을 하게 되었고 그룹장이 새로 보임한지 몇 개월 되지 않은 상황에서 조직운영이 잘되고 있는지 궁금하여 팀장에게 그룹장이 잘하고 있는지 어떤 어려움이 있는지를 편하게 물어보았습니다. 해당 팀장은 조금 망설이더니 잘 적응하는 단계이 있는 것 같다고 하면서 그룹 산하 몇 개의 팀이 있는데 다른 팀에 상대적으로 관심을 덜 가지고 계시는 것 같고 본인 팀에는 정보가 잘 공유가 되지 않는다고 하면서 앞으로 차차 나아질 것이라고 언급을 했습니다.

이 얘기를 들은 본부장은 며칠 뒤 그룹장과 만나는 자리가 있었고, 그 자리에서 그룹장에게 산하 팀장과 얘기할 기회가 생겼는데 좀 들어보니, 팀에 대해 좀더 관심을 가져주고 각 팀장들의 목소리를 잘 들어보면 좋겠다고 정중하게 피드백을 했습니다.    그룹장은 본부장의 피드백이 어떤 얘기인지 이해는 되었지만 왜 이런 상황이 되었을까에 대해서 감정적으로 기분이 좋지 않았고 답답함도 느꼈습니다.

Q.여러분이 C그룹장이라면 과연 이 사안을 어떻게 이해하고 대응을 하는 것이 가장 적절 할까요?

해당 그룹장은 고민에 휩싸여 있을 것 같습니다. 감정적으로 보면 당장이라도 팀장을 불러서 자신이 본부장으로부터 이런이런 얘기를 들었는데 어떻게 된 상황인지 물어보고, 본인은 평상시 그렇게 행동하지 않았던 것 같은데 팀장으로서 좀 경솔한 것 아닌가라 또는 그런 부분이 있다면 본인에게 먼저 얘기해야 하는 것이 더 적절하 것이 아닌가? 등의 의견을 전달하고 싶을 것입니다.

그런데 감정적인 의견을 전달한다고 했을 때, 과연 이 상황이 적절하게 해소가 되고 원할하게 조직운영을 해나 갈 상태가 될 것 같아 보이지 않습니다. 그렇다면, 그룹장은 어떤 관점으로 이 상황을 바라봐야 할까요? 필수적인 관점 중의 하나는 자신에 대해 성찰적인 질문을 이렇게 해보는 것입니다. ‘그룹장인 내가 리더로서 그동안 각 팀에 균형있게 행동과 표현을 했는가? 그리고, ‘지금 이 시점에서 리더인 내가 무엇을 변화해야 가장 적절한 생각과 행동일까? 리더로서 당장의 감정적인 해소와 뭔가 상황을 파악해 보려는 것 보다는 한발짝 물러서서 지금 상황을 바라보면서 리더로서 근본적인 역할 및 상태에 대한 리플렉션을 하는 것이 훨씬 효과적이라고 판단됩니다.  쉽게 접근할 수 있는 해법과 스킬로서 산하 리더와 구성원들에 대한 마음을 포용할 수 없을 것이므로 C그룹장 자신이 먼저 자기성찰을 통해 근본적인 문제의 원인이 자신에게 있음을 인지하고 그것으로부터 변화를 시작해 보면서 마음의 거리감, 정서적 편차 등의 격차를 줄 일 수 있는 것을 찾아보는 것이 가장 중요한 일로 보여집니다.  그것이 정리된 다음 해야 할 여러가지 실행적인 변화 활동과 각 팀장들과 함께 해야 하는 다양한 소통의 방식들이 있을 것입니다. (예를들어, 팀장과 정기식사를 통한 거리좁히기, 조직 내 정보소통을 좀더 활발히 하기, 주간 미팅 등을 통해서 필요한 정보들을 물어보고 제공해주기 등)

두 편의 에피소드를  살펴보았는데요. 리더는 이외에도 수많은 이슈와 상황들에 놓여있기 때문에 역시나 어려운 자리이고 순간순간 고민이 많을 수 밖에 없습니다. 최근 트렌드는 AI tool들이 매우 다양하게 있어서 기존에 여러 조직의 이슈에 대한 문제해결을 어떻게 할 것인가?를 물어보면 그럴싸한 답이 금방 나올 것 같기도 하지만 실질적인 방안에 대해서 제대로 읽고 신중히 판단해 봐야 합니다. 실제로 많은 리더들은 경청 ,호기심, 학습 등 숙련된 질문에 대한 핵심을 알고있을 것 같지만 오히려 basic skill이 부족한 점들을 여기저기서 발견하게 됩니다. 리더를 대상으로 코칭 스킬을 습득하게 함으로서 코치형 리더로서 파워풀한 질문, 적극적 경청, 온전한 공감 등을 제대로 하는 것도 필요한 부분이고 여전히 유효합니다. 보다 근본적으로는 리더 자신을 성찰적으로 인식하고 리더로서 일하는 목적과 역할을 일관성 있게 행동 해 나갈 수 있는 리더의 근원적 상태(Fundamental State)의 마음가짐으로 전환 해 주는 것이 중요한 본질임을 알게 해주고 리더 스스로 꾸준한 학습과 훈련을 일터의 현장에서 실천해 나갈 수 있기를 기대해 봅니다.
*본 내용은 기존에 작성한 원고를 최근의 상황에 맞게 수정/보완하여 재작성한 내용입니다.