4. 월급 루팡

월급 루팡

홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

월급 루팡이 회사에 미치는 영향은 무엇인가?

우리가 월급 루팡을 경계해야 하는 이유는 이들이 낮은 열정과 저 성과로 조직과 구성원에게 피해를 주고 전염시키기 때문이다.  

1)     10명의 월급 루팡의 성과는 1명의 성과 우수자만 못한다

2)     좋은 아이디어와 생산품은 월급 루팡에게서 나오지 못한다

3)     월급 루팡에 대한 조직장의 관리부담이 커져 조직 생산성에 해악이 된다

4)     월급 루팡의 일처리가 엉뚱한 방향으로 되어 회사의 이미지 실추와 고객에게 부정적 이미지를 줄 수 있고, 누군가는 이 뒤처리를 해야만 한다.

5)     성과 우수자들은 월급 루팡과 같은 팀에 있는 것을 힘들어 한다

6)     월급 루팡의 유지결과는 그 동안 쌓아온 신뢰를 잃게 하고, 나쁜 이미지가 타 팀원에게 전파된다.

결국 성과로 인정받고 싶은 일 잘하는 직원들은 가치를 제대로 평가받기 위해 부서를 옮기거나 이직을 고민하게 된다. 월급 루팡을 방치하면, 타 직원들도 나만 열심히 할 필요가 없다고 생각해 조직 전체의 성과와 열정이 사라지게 된다

해외 기업들은 월급 루팡에 대해 어떻게 하는가?    

노동시장의 유연성이 높은 미국이나 유럽 기업들은 ‘회사가 훌륭한 제품을 만들고, 고객에게 제 때, 제대로 서비스를 하고 있다면, 그 이상의 어느 것도 직원들에게 해줘야 할 의무를 지지 않는다’는 생각으로 인사를 한다.

이들은 회사의 제품과 서비스의 경쟁력이 인력에 의해 떨어지면, 대규모 감원을 실시한다. 이익을 내더라도, 필요에 따라 인력 감원을 진행한다. 회사와 팀의 성과에 기여할 수 없는 기술을 가지고 있는 사람이라면, 그 기술을 활용해 성과를 낼 수 있도록 기회를 주는 것이 회사와 개인에게 도움이 된다고 생각한다.

구글을 비롯해, 아마존, 메타, 애플 등의 기업들은 도덕적 해이를 일삼는 월급 루팡을 그대로 방치할까? 회사의 실적과 관계없이 그들은 단호하게 감원 대상으로 가져간다.

최근 중국 기업들 사이에서는 不休(불휴)，不睡(불수), 不回家(불회가)는 말이 유행한다. 즉, 쉬지도 자지도 않고, 집에 가지 않는다는 뜻이다. 치열한 중국의 기업문화를 대변한다.

일본 기업이 과거 우리나라 기업의 도약을 두려워했다. 지금 일본 기업은 한국 기업에게 말한다. 우리가 경계하는 것은 너희가 아닌 중국기업이다. 꿈과 열정을 잃어가는 이런 상황이라면 대한민국의 어떠한 기업도 글로벌 경쟁에서 살아남기 힘들다. 

많은 기업들이 월급 루팡을 해결하기 위해 나름대로 노력을 하는데, 왜 계속해서 늘어날까?

기업이나 개인 차원의 적극 대처하지 못해, 월급 루팡이 자기의 현 위치를 모르고, 자기 합리화를 확산하기 때문이다.

팀에서 가장 역량과 성과가 떨어지는 고참 직원이 있다. 나이도 팀장보다 3살 위이고 성격이 불 같다. 팀장도 불편해 열심히 하고 있는데, 좀 더 성과를 내주면 고맙겠다고 돌려서 말한다. 이 직원이 타 직원에게 “이 정도 하면 된다고 하네” 하고 말하고 다닌다. 일도 안하고 급여가 높다면, 팀원들은 무슨 생각을 할까?

자기 자신의 현 위치를 제대로 파악하고 있지 못하면, 자신의 나쁜 습관이나 행동이 회사 전반에 악영향을 미칠 수 있다는 것을 모를 수 있다. 

이들은 자신이 받은 평가나 평판에 대해 "왜 내가 이런 대접을 받아야 하나? 나는 잘 하는데 회사나 제도가 문제야" 라고 자기 변명이나 합리화를 하며 불만을 확산시킨다. 

이를 방치하면 실망한 팀원, 동조하는 팀원이 생겨 월급 루팡이 늘어날 가능성이 높다.

어떻게 해야 가장 효과적으로 월급 루팡을 줄여나갈 수 있을까? 

일하기 좋은 초 일류 기업이라는 자부심을 갖고 월급 루팡이란 의식 자체가 없도록 해야 한다.

이를 위해 첫째, 리더의 역할이 가장 중요한다.

리더가 직원 개개인에게 관심을 갖고 진정성 있게 성장시키려는 마음을 적극 표현하여 월급 루팡이 존재할 수 없는 근무 환경을 만드는 것이다.

리더라면 주 단위 발표와 피드백, 월 단위 개별 면담을 지속적으로 실시해야 한다고 생각한다.

먼저 발표는 리더(팀장)가 매주 ① 목표 대비 주간 업적 실적, 목표 이외의 업적 실적 ② 역량 향상을 위해 노력한 결과 ③ 잘한 일 3가지 ④애로 및 건의사항의 전체 발표를 하는 것이다. 명확하게 자신의 업적, 역량, 잘한 점, 애로 사항 발표를 통해 누가 어느 상황인가 현실을 알게 하는 효과가 있다.

월별 개별 면담 역시 월별 업적, 역량, 잘한 점 3가지, 애로 및 건의 사항으로 30분 내로 전원 면담을 가져가는 것이다.

리더는 좋은 사람이 아닌 조직과 개인의 가치를 올려주는 사람이다. ①직원이 자신의 위치를 분명히 알게 하고, ②목표에 따른 과제의 실행 여부, ③새로운 업무 부여와 방향성 제시, ④역량에 따른 점검과 피드백으로 성장과 성과를 촉진하여 ⑤개개인의 경쟁력을 올려주며 자부심과 성취감을 느끼게 해줘야 한다.

둘째, 강력한 제도와 조직문화의 실행이다.

제도적 측면은 인력 유형별 관리를 통한 성과 중심의 제도이다.

우수 핵심인력은 발탁과 보상을 통해 더 높은 수준의 과제에 도전하고 고 성과를 창출하도록 가져가야 한다. 발탁 승진제도, 핵심인재 인센티브, 경영층의 인정과 칭찬 제도, 도전 과제 수행, 명예의 전당 등이 이에 포함된다. 직원들은 나도 우수 핵심인력이 될 수 있다는 생각으로 꿈과 열정을 다하도록 하는 것이다.

월급 루팡과 같은 저성과 인력은 기회를 주고 개선 의지가 없을 때에는 징계와 퇴출을 해야 한다. 우리 회사에 맞지 않지만, 다른 곳에서 자신의 꿈과 역량을 펼치도록 기회를 주는 것이다.

조직문화 측면은 ‘전 임직원이 일에 대한 자부심, 정체되지 않고 성장, 직장 생활하는 것이 재미 있다’고 말하도록 이끌어야 한다. 핵심가치 기반의 내재화와 체질화를 지속적으로 실행하고 강화해가야 한다. 현장 완결형 조직이 되도록 일하는 생각과 방식을 전환해야 한다. 심리적 안정감을 기반으로 한 열린 소통은 기본이다.

회사는 지속 성장하여 후손들에게 100년 기업의 옥토를 유산으로 남겨 주어야 한다.