5. 성과 vs 평가에 따른 보상의 차이
성과 vs 평가에 따른 보상의 차이
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
평가에 따른 보상 차이
대부분 기업 성과급의 토대는 평가이다. 평가 등급에 따라 성과급의 %가 다르게 지급된다. 3가지 큰 문제점이 있다.
첫째, 평가 등급이 성과의 차이를 보여준다는 믿음을 주지 못한다.
평가는 크게 업적과 역량 평가가 있다. 업적 평가는 일의 성과에 대한 평가이다. 원칙적으로 ‘성과 있는 곳에 보상 있다’는 말이 맞다. 그렇다면 업적 평가가 높으면 보상이 높아야 한다. 하지만, 업적 평가에 대해 구성원들이 공정하다고 생각하지 않는다. 하물며 역량 평가에 대해서는 불신의 정도가 크다.
둘째, 성과가 높은 사람이 낮은 사람보다 보상을 덜 받는 상황이 있다. 성과급의 지급이 기본급의 %이다. 직급이 낮은 2년차 직원이 매우 창의적이고 도전적인 일을 혼신의 힘을 다해 수행해 S등급을 받았다. 30년차인 부장이 출 퇴근하여 대충 일했지만, 보통 등급을 받았다. S등급과 B등급의 성과급 차이는 기본급의 %를 따라갈 수가 없다. 금액으로 보면, 30년차 부장이 성과는 떨어지지만, 보상을 더 받는 구조이다.
셋째, 직급 중심의 제도 하에서 일은 잘하지만 보상이 적은 상황이다.
과장인 A팀장은 팀장 평가군에서 평가를 받는다. 100명의 팀장 중 과장은 A팀장 한 명이다. 대부분 팀장은 부장이다. 팀장군에서 A팀장은 열심히 노력해도 B등급을 받는다. 팀원 평가군이었다면 단연코 S등급이다. B등급을 받은 A팀장의 보상은 과장 직급의 보상 틀에서 지급된다.
사실 평가를 실시함에 있어 상사의 영향력은 매우 크다. 어느 경우에는 ‘성과와 역량보다 상사와 관계가 모든 것을 결정한다’는 말이 옳다. 상사가 업적과 역량이 다소 떨어지지만 자신이 좋아하는 직원에게 팀의 가장 높은 평가 등급인 S(탁월) 등급을 부여하면 그것이 끝인 셈이다.
성과에 따른 보상으로 가야 한다
영업이나 생산과 같이 측정 지표가 명확한 사업 조직은 조직과 개인별 성과가 분명하다. 매출과 영업이익, 생산량과 생산 이익만 보면 어느 부서의 개인별 실적을 알 수 있다. 이를 기반으로 보상을 산정하면 된다.
하지만, 간접 부서는 목표, 실행 과제, 결과물이 객관적이고 명확하게 성과와의 연계를 가져가기 어렵다. 예를 들어 HRD(교육)부서의 교육 과정을 살펴보자. 리더십 교육인 리더의 역할과 조직 장악하기 교육 과정에 30명의 팀장이 참석했다. 3시간의 교육은 열정적으로 마무리되었다. 참석한 팀장들의 만족도는 매우 높았다. 하지만, 이 과정이 회사 성과에 얼마나 기여했는가 살피는 것은 쉽지 않다. 인사팀이 핵심 직무 전문가 제도를 운영한다. 임원 후보를 선정하여 1년이라는 기간 동안 혹독하게 검증하고 심사한다. 핵심 직무 전문가를 선정해 도전 과제를 부여하고 핵심 프로젝트를 수행하게 한다. 이들이 회사 성과에 기여한다는 것은 알 수 있으나 구체적으로 얼마나 기여했는가를 측정하기는 어렵다. 성과에 따른 보상이 맞지만, 실시하기 어려운 이유이다.
회사가 전년 대비 10% 영업 이익 감소했다.
하지만, 생산과 영업 매출은 15% 증가하였다. 문제는 매출원가가 30% 이상 뛰었고, 판매비와 일반 관리비가 25% 이상 인상되었다. 전 임직원이 전년 대비 시간 외 수당 비율이 10% 이상 올랐다. 조직과 임직원 모두가 열심히 하여 매출을 늘렸건만, ‘원료비와 판관비가 월등히 급등하여 영업이익의 감소를 초래해, 성과급을 낮게 지급할 수밖에 없다’고 말하면 어떤 반응이 나올까?
성과에 따른 보상의 차이로 조직과 구성원에게 지급되는 것이 평가에 따른 보상의 차이보다 설득력과 만족도가 높다. 어떻게 성과에 따른 보상의 차이를 가져갈까?
첫째, 회사의 당기 순 이익에 따른 성과급의 지급율을 정하는 것이다. 예를 들어 당기 순 이익의 일정 %를 당해연도 성과급의 총재원으로 가져가는 것이다. 총재원에서 임원, 조직, 개인의 비율을 정하는 것은 추후 이슈이다.
둘째, 조직 성과급 제도의 운영이다. 조직의 평가에 따라 그 조직에 속한 구성원의 평가와 보상의 차이를 인정하는 방법이다. 만약 조직 성과급 제도가 도입된다면, 조직 성과에 따른 보상은 그 조직 전원에게 동일하게 지급되는 방식이다.
셋째, 업적 평가의 개선이다. 철저하게 목표 중심의 점검과 피드백이 이루어져, 업적의 평가가 성과와 연계되도록 가져가는 것이다. 조직의 성과가 개인의 성과 평가에 영향을 주도록 하는 것도 한 방법이다. 평가 이의제도, 평가자 워닝, 평가 공개, 면담 정례화, 리더에 대한 평가자 교육 등을 통한 평가 공정성 확보 방안은 매우 중요하다.
넷째, 평가 결과에 따른 성과급 지급 방법의 개선도 중요하다. 지금까지 해온 정률 방식보다는 정률과 정액 방식의 혼용이 중요하다. 팀장의 경우, 팀원 보다 성과급이 위에 있도록 제도의 개선이 필요하다.