필패 신드룸과 마이크로매니징

필패 신드롬(Set-Up-to-Fail Syndrome)이란?

1 리더의 통제가 팀원의 성장을 막는 순간

필패 신드롬은 조직행동학자 Jean-François Manzoni와 Jean-Louis Barsoux가 정의한 개념입니다. 간단히 말해 리더가 특정 팀원을 ‘부족한 사람’으로 인식하는 순간 시작되는 자기충족적 예언입니다. 리더의 부정적 인식 → 통제 증가 → 팀원의 위축 → 낮아진 성과 → 리더의 인식 강화의 과정이 반복되며 팀원은 “애초에 실패하도록 세팅된 관계(Set-Up-to-Fail)” 속에서 일하게 됩니다. 그리고 이 과정의 핵심 증상의 원인은 리더의 마이크로 매니징입니다. 리더의 불안과 팀원의 위축이 서로 결합하며 관계는 점점 경직되어 가는 현상을 만들어 가는 것입니다. 그런데 마이크로 매니징과 필패 신드룸은 비슷하면서도 다른 모습을 보입니다. 필패 신드룸은 무조건 팀원의 성장을 막는 리더십이지만, 마이크로 매니징은 잘 사용하면 성과와 성장을 함께 가져갈 수 있거든요. 이 차이를 구분하는 것이 필요합니다. 

그럼 먼저 필패 신드룸을 알아보겠습니다. 필패 신드룸은 어떻게 만들어 지게 될까요? 

1) 리더의 초기 판단

‘이 친구는 부족해’라는 첫인식이 시작입니다. 그런데 팀원이 잘 할 수 없다는 마음과 리더가 스스로를 ‘내가 가장 많이 알고 있어. 내가 가장 똑똑해. 내가 정답이야.’ 라고 생각하는 것은 동일한 관점이 되고, 동일한 행동으로 연결됩니다. 이는 팀원의 작은 실수, 일하는 방식이나 성격 차이, 오해 등 사소한 이유가 리더의 고정관념을 형성하기도 하지만, 리더 스스로가 자신을 과대 평가하는 등의 메타인지 오류에서 시작되기도 합니다. 이렇게 팀원에 대해 ‘부정적인 고정관념’이 생기면 리더는 그 팀원을 다르게 보기 시작합니다.

2) 통제와 간섭 증가

리더가 팀원을 무능력하다고 생각하거나, 자신이 정답이라고 생각하는 순간, 리더의 불안이 강화되는 단계로 연결됩니다. 이때부터 리더의 생각은 말과 행동, 그리고 의사결정으로 연결되죠. 리더는 팀원에게 위임을 하지 못하고 팀원의 모든 활동에 판단과 평가를 하기 시작합니다. “그래서 자신이 모든 정보를 다 알아야 하고, 더 많이 챙겨야 한다”는 생각을 하게 되죠.  이때 하는 리더의 행동은 간단합니다. 더 자주 보고 받으며 점검하고, 세세한 부분까지 관여하고, 작은 실수도 바로 잡으려는 행동을 하게 되죠. 이것이 바로 마이크로 매니징의 시작입니다. 

이때 한가지 중요한 포인트가 있습니다. 마이크로 매니징과 필패 신드룸의 공통점인데요. 리더의 통제와 간섭이 증가한 시점에 단기적으로 성과가 난다는 것입니다. 리더가 간섭한다는 것은 그만큼 리더가 팀원의 과업에 시간과 에너지를 쓴다는 것입니다. 지식과 경험, 그리고 의사결정 권한을 가진 리더가 시간을 쓰는 만큼 성과가 나는 것은 당연할 수 밖에는 없죠. 하지만, 통제와 간섭이 지속되는 시간이 오래지날 수록 이 성과가 눈에 띄게 줄어들게 됩니다. 그 이유는 팀원에게서 찾을 수 있습니다.

3) 팀원의 위축

흥미로운 것은 리더가 바로잡겠다는 행동은 팀원 입장에서는 ‘내가 부족하고, 내가 일을 못하는 사람이고, 리더는 나를 신뢰하지 않는다.’라고 느끼게 되는 것이죠. 팀원은 조금씩 리더가 자신을 믿지 않는다고 느끼며 자신감 / 판단력이 줄어들게 됩니다. 어떤 의견을 내더라도 리더의 부정적인 평가와 함께 리더가 대안을 알려주고, 팀원은 리더가 하라는 것만 하는 사람이 되어 버립니다. 

결국, 팀원에게서 적극성이 줄어들고 스스로 판단을 피하는 모습이 보이게 되죠. “어차피 내가 해봐야 바뀌잖아…” “또 혼나겠지…” 이런 생각을 하며 점점 무기력해지는 모습을 보이는 것입니다. 팀원의 동기가 떨어지는 모습은 조직과 리더에게 어떤 영향을 주게 될까요? 바로 지난 뉴스레터인 심리적 안전감이 사라진 모습을 떠올려 보시면 됩니다. 위축된 팀원은 ‘스스로 생각하지 않고, 더 잘하기 위해 노력하지 않습니다.’ 업무를 하다가 문제를 발견해도 문제를 리더에게 공유하지 않죠. 문제를 공유하는 순간 또 비난을 받게 된다는 것을 알기 때문입니다. 또 리더와 다른 새로운 아이디어를 찾으려고 학습하거나 노력하지 않습니다. 심지어 더 좋은 아이디어를 찾더라도 리더에게 공유하지 않는 행동을 보입니다. 어차피 답은 리더가 가지고 있고, 쓸데없는 것 찾아왔다고 혼날거라 생각하게 되기 때문입니다. 

특히 A급 역량을 가진 팀원은 이때 외부로 눈을 돌립니다. 팀 내에서는 시키는 일, 주어진 일만 하고 나머지 시간을 자신의 역량을 키워줄 수 있는 외부로 나가 학습하고 배움의 시간을 갖습니다. 그렇게 외부에서 채운 역량을 바탕으로 자신에게 주도권과 업무와 성장의 기회를 주는 곳으로 이동해 버리죠. 팀장에게는 C급 인재였다고 느껴질 수 있지만, 실제 가진 잠재 역량은 A급 인재였었는데 말입니다.

필패신드룸에 빠진 팀원들은 4가지 행동을 하게 됩니다. 

(1) 무능력 : 먼저 위축되어 버리고 무기력해 지는 행동입니다. 이때 아무런 변화도 없고 자신은 무능력해 지죠. 그런데

(2) 저항 : 리더의 간섭과 통제가 적극적으로 반발하며 싸우는 행동을 합니다. 이때 팀 내부와 팀 외부에서 리더십의 나쁜 점들을 알리는 역할을 담당하기도 합니다. 

(3) 활용 : 리더의 간섭과 통제를 역으로 이용하는 팀원도 있습니다. 이들은 리더에게 “OO 알려주셔서 감사합니다. 그렇게 했더니 문제가 해결됐습니다.“ “지난번 OOO 덕분에 이번에 계약을 하게 됐습니다.” 라며 리더의 간섭과 통제를 인정해주는 말을 합니다. 이때 구성원의 행동을 아부와 인정으로 구분할 수 있는데 ‘리더의 구체적인 행동으로 인한 인정‘ 인가, 아니면 ‘그저 입바른 칭찬인가’ 로 구분하시면 됩니다. 

(4) 피봇 : 피봇이 바로 내부에서는 무능력 / 저항하는 모습을 보이고, 외부에서 자신의 역량을 채우고 기회를 주는 곳을 찾는 활동을 하는 것입니다. 

4) 낮아진 성과 

리더의 간섭과 통제에 의해 초기에는 좋은 성과가 났지만, 이제 시간이 흐를수록 성과는 낮아지게 됩니다. 이유는 리더가 모든 정보를 통제하고, 의사결정을 하기 때문이죠. 리더에게도 정해진 시간과 에너지가 있습니다. 그런데 간섭과 통제는 중요하지 않은 일에까지 자신의 시간을 사용할 수 밖에 없게 만들죠. 또 중요한 일에 시간을 쓰고, 중요하지 않은 일의 의사결정을 늦추게 되는 순간 조직의 속도는 너무나도 늦어지게 됩니다. 구성원들은 리더의 의사결정이 없으면 실행을 하지 못하는 상황이 생겨버리게 되기 때문입니다. 이때부터 조직의 성과는 낮아지게 되고, 조직은 리더가 없으면 절대 움직이지 못하는 상황에 처하게 됩니다. 특히 CEO와 HR 입장에서도 리더가 없으면 조직이 굴러가지 않을거라 생각하는 시점에 까지 오게 되는 것이죠. 어쩌면 필패 신드룸을 시작한 리더가 원하는 모습이 바로 이런 모습이지 않을까 합니다. ‘자신을 대체하지 못하는 조직’의 모습을 만드는 것 말입니다. 그런데 문제는 조직의 성장이 멈추거나 역성장을 하게 되었다는 것이죠. 

5) 리더의 자기충족적 예언

재미있는 것은 이때 리더는 자신의 리더십에 확신을 갖게 됩니다. 팀원의 위축된 모습은 리더에게 ‘예상대로 부족한 사람’처럼 보이고, 

“봐라, 내가 그때 판단한 게 맞잖아.” 라는 확신을 갖게 되죠. 그리고 또 하나 초기 간섭과 통제를 했을 때 나왔던 단기적인 성과가 리더의 판단을 더 흐리게 만들어 버립니다. ‘그때는 성과났잖아. 지금은 팀원이 느슨해져서 성과가 나지 않는거야. 문제는 팀원이야‘ 라며, 원인을 팀원의 느슨함에서 찾는 것이죠. 이때부터 리더는 간섭과 통제를 더 강화하고, 팀원은 더 위축되는 악순환 구조가 완성됩니다.

2 필패 신드룸과 마이크로 매니징

아래 네 가지가 반복되면 팀원은 ‘필패 프레임’을 습관화 하게 됩니다.

1) 주도권 상실

모든 정보를 리더에게 공유하고, 작은 것 하나까지도 의사결정을 받아야 하고, 내가 선택할 수 있는 것이 아무것도 없다는 감각.

2) 반복되는 리더의 간섭과 통제, 비난 경험

스스로 도전하고 시도할수록 리더가 자신의 생각으로 되돌리는 경험.

3) 리더의 믿음 부재

리더의 표정 / 톤 / 사소한 질문에서도 신뢰 부족을 느낄 때.

4) 실수에 민감한 조직문화

도전과 학습, 다른 의견을 제시하는 것보다 ‘실수’ ‘실패’가 더 크게 다뤄지는 구조.

결국 팀원은 “이미 실패하도록 세팅된 환경에서 일하고 있다.”고 판단하게 되는 것이죠.

만약 마이크로 매니징을 필패 신드룸과 동일하게 사용하고 있을 수도 있습니다. 이때 공통점은 ’간섭 / 통제’ ‘습관적’ 인 리더의 행동이라는 것이죠.

※ 그런데 좋은 마이크로 매니징은 리더의 악의가 아닙니다.

리더가 만약 마이크로 매니징을 의도를 가지고, 일정한 시간 동안에만 사용한다면 어떻게 될까요? 그때는 긍정적인 현상이 벌어지기도 합니다. 

이후로의 마이크로 매니징은 좋은 관점에서만 기록해 보겠습니다.

마이크로매니징의 부정적인 면은 대부분 잘 알고 있는 영역이어서 한국 리더십의 특징에 맞게 긍정적으로 사용하는 방법에 대해서 공유해 보겠습니다. 

필패 신드룸과 (의도적인) 마이크로 매니징의 차이가 몇가지 있습니다. 

(1) 필패 신드룸은 리더의 반복되는 성격이지만, 마이크로 매니징은 리더의 의도가 담긴 일시적인 리더십이다. 

(2) 필패 신드룸은 평가와 비난을 주로 사용하지만, 마이크로 매니징은 피드백을 주로 사용한다. 

(3) 필패 신드룸은 보고와 지시, 명령으로 움직이지만, 마이크로 매니징은 목적 / 정보 공유, 티칭과 컨설팅으로 팀원을 움직인다.

(4) 필패 신드룸은 팀원의 성장과 성공을 방해하지만, 마이크로 매니징은 팀원의 성장과 성공을 위해서 사용한다. 

이제 다음 내용들을 읽어보면서 이 네가지의 차이점의 이유를 찾아보시기 바랍니다. 

3 마이크로 매니징을 잘 하는 방법 

그럼 어떻게 마이크로 매니징을 잘 할 수 있을까요? 마이크로 매니징은 매번 사용할 수 있는 리더십은 아닙니다. 상황과 사람, 그리고 과업에 따라 의도적으로 사용해야 하고, 한시적으로 사용해야 합니다. 그리고 리더 뿐만이 아니라, 구성원도 함께 반응해야 하는 리더십이죠. 

1) 리더가 해야 할 변화

리더십 코치이자 강사로서 마이크로 매니징을 잘 사용하는 방법으로 자주 제안하는 방법은 다음 네 가지입니다.

(1) ‘마이크로 매니징 방식’이 필요한 상황 / 사람 / 과업을 확인하기

리더가 직접 모든 것을 해결해야 한다며 정보 공유와 의사결정을 끌어안으면 병목과 비효율이 얼마나 큰지 스스로 체감하면 알 수 있습니다. 이 경험이 위임의 가치를 깨닫는 첫 단계입니다. 그런데 어쩔 수 없이 마이크로 매니징이 필요한 타이밍이 있습니다. 

- 과업을 시급하고 위급하게 처리해야 할 때

- 실수 없이, 완벽하게 처리해야 할 때 (작은 실수가 큰 리스크로 돌아오는 과업일 때) 

- 과업을 맡은 팀원의 역량이 현저하게 부족할 때 (처음 과업을 맡았을 때, 팀원의 역량으로는 해결하기 힘든 어려운 일을 맡았을 때, 신입사원 등)

- 과업을 맡은 팀원이 스스로 잘 하려는 의지와 과업을 책임지려는 의지가 미약할 때 (시키는 일만 하거나, 시키는 일도 하지 않으려고 할 때) 

(2) 마이크로 매니징의 의도와 목적을 공유

이때 팀원에게 마이크로 매니징을 하기 전 소통이 필요합니다. 

- 마이크로 매니징을 하는 이유와 기대하는 결과 (기한내 결과물, 결과물의 품질, 역량과 의지가 보여주는 태도와 성장 등) 

- 마이크로 매니징을 하는 기간과 마이크로 매니징 방법 (정보 공유, 미팅, 의사결정, 실행과 중간 피드백 등) 

- 마이크로 매니징을 해지하는 기준 (역량, 의지의 변화와 성장 수준 등을 공유) 

일반적으로 마이크로 매니징이 나쁘다고 생각하는 이유는 리더가 마이크로 매니징을 하는 의도와 구성원이 생각하는 의도가 어긋나는 오해에서 비롯됩니다. 필패 신드룸의 경우는 리더가 이미 팀원을 무능력하다고 인정했거나, 자신이 정답이라고 생각한 가치관에서 시작하지만 좋은 리더십으로서의 마이크로 매니징은 ‘시급하고 위기의 순간에 좋은 결과물을 만들어 내는 것‘ 또는 ‘팀원의 역량이나 의지의 성장과 결과물이라는 두마리 토끼 잡기‘를 목표로 합니다. 

그런데 이런 의도를 공유하지 않으니 구성원들은 리더의 행동을 오해할 수 밖에는 없는 거죠. 

필요한 것은 목표 / 서로의 역할과 행동 / 기대 기준의 명확히 하는 것입니다.

(3) 피드백

마이크로 매니징에서 빠지면 안되는 것은 바로 피드백입니다. 피드백과 평가의 차이는 평가는 결과물에 대해서 잘했어, 못했어.를 말한다면 피드백은 과정에서 잘했어, 못했어를 이야기한다는 것입니다. 즉, 결과와 상관없이 과정에서 잘한 부분과 부족한 부분을 찾아서 인정 칭찬과 개선점을 찾는 대화를 나누는 것이죠. 

- 피드백 예고

  : ‘그럼 이번주 금요일 5시에 A 제품에 대해 이전 3년 동안의 데이터 분석을 해주세요. 이전 참고 데이터는 공유해 줄께요. 이 데이터를 통해서 내년 A 제품을 어떻게 운영할 지 전략을 세울 예정이니까 매출 분석을 고객별 / 지역별 / 기간별로 세부적으로 해주세요.”  

- (중간) 피드백

  : 중간 피드백에서 꼭 물어봐야 하는 부분은 업무 지시했던 내용과 어떻게 결과물을 만들었는지에 대한 과정과 팀원의 고민과 장애물입니다. 금요일이 되었을 때 “자, 데이터 분석은 어떤 방식으로 했어요? 제가 내년 전략을 세우기 위해서 라고 목적을 이야기 했었는데, 어떤 부분을 고려해서 보면 될까요? 어떤 방식으로 데이터 분석을 했어요?” “데이터 분석하면서 어려웠던 점은 없었어요?” 

피드백과 함께 필요하다면 ‘인정 / 칭찬‘ ‘개선 사항 피드백‘ ‘추가 업무 지시’ 또는 ‘업무 방법 Teaching’을 이어서 진행할 수도 있습니다. 

그리고 다시 다음 피드백 일정과 목적을 잡아야 겠죠. “자 그럼 지금 수정해야 할 부분과 함께 화요일 오전 11시까지, A 제품에 대한 지역별 인사이트 5개와 VIP 고객에게 제안할 아이디어 3가지를 제안해 주세요. 이 부분은 혼자서 하기 어려울 수도 있으니까 김책임과 월요일 오전에 한번 미팅해 봐요. 제가 미리 이야기 해 둘께요.” 이렇게 중간 피드백을 반복하면서 팀원에게 일하는 방식, 지식과 스킬을 전수하는 시간을 가지는 것이 마이크로 매니징의 핵심이 됩니다. 또 작은 변화와 성과에 대해서 인정하고 칭찬하는 것도 잊지 말아야 하고요.

<중간 피드백 질문>

- Result, 결과물을 보면서 이야기할까요? 하기로 한 부분을 어떻게 했는지 결과물 중심으로 설명해 주세요.

- Feedback, 이 부분을 진행하지 못한 이유는 무엇 때문인가요? 그때 김선임이 어떻게 했으면 이 문제가 해결됐었을까요? (책임 추궁이 아닌, 학습의 관점이 되도록 대화)

- Support, 제가 무엇을 알려주면 / 도와주면 이 부분을 해결할 수 있겠어요?

- Feedforward, 이후 이 부분을 혼자서 할 수 있으려면 어떤 부분을 준비하면 될까요?

<과업 후 최종 피드백 질문>

- Goal, 본인에게 기대했던 목표는 무엇이었나?

- Result & Impact, 결과는 어떠한가? 결과물은 팀의 결과에 어떤 영향을 주었는가?

- Learning, 결과와 과정에서 배웠던 지식 / 스킬 / 경험 중 사용한 것은 무엇인가? 어느정도로 익숙해졌는가?   

- Recognition, 결과물을 만들어내는 과정에서 도움을 준 동료는 누구인가? 어떤 도움을 받았나?

- Feedback, 결과와 과정에서 가장 보완이 필요하다고 느낀 지점은 어디였나? 그렇게 생각한 이유 / 원인은 무엇인가? (내부 / 외부 원인)

- Feedforward, 어떤 부분을 개선해 보고 싶은가? 다음 과업에서 구체적인 목표는 무엇인가? 어떤 노력이 필요한가? 리더가 무엇을 지원해 주면 도움이 되겠는가? 

 - 경험과 성장

  : 그리고 결과물이 완성되었을 때 팀원과 전체 과정을 되돌아 보는 회고를 해야 합니다. “처음 과업을 맡았을 때 저와 어떤 결과물을 어떻게 만들어 가기로 했었는지 기억해요?” “과정에서 어떤 지식과 스킬을 배우게 된 것 같아요?” “비슷한 과업을 하게 되면 다음에는 어떻게 할 수 있을 것 같아요? 그때는 어떤 도움이 필요할까요?”  등과 같이 말입니다. 마이크로 매니징을 힘들었고 통제 받았던 기억이 아니라 성장하고 배웠던 기억으로 치환시켜 주는 시간이 필요한거죠. 

 - 위임

: 이제 마지막으로 일하는 방식에서 배웠던 부분과 성장한 역량에 대해 일부더라도 위임하는 시간이 필요합니다. “자 그럼 다음 달부터 제품별 데이터 분석은 종화 선임이 스스로 해보세요. 대신 데이터 분석을 시작하기 전에 저와 먼저 어떻게 진행할 것인지, 기간과 방법 그리고 예상하는 결과물을 먼저 논의하고 시작해 주면 좋겠어요. 이때 필요한 지원 사항을 이야기해줘도 좋아요“ 처럼 말입니다. 

이렇게 위임 지표를 하나씩 만들어가다 보면 팀원 또한 마이크로 매니징이 자신의 성장을 위한 리더십 중에 하나라는 생각을 할 수 있게 되는 것이죠. 위임 지표(Delegation KPI)를 도입하기란 예를 들어 팀원이 스스로 결정한 과업 비율 또는 리더 개입 없이 완성된 결과물 비율을 정하는 것입니다.

2) 팀원의 역할은 무엇일까요?

상황 / 사람 그리고 과업에 따라 마이크로 매니징이 좋은 리더십이 되기 위해서는 팀원의 역할도 꽤나 중요합니다. 만약 팀원의 역량이나 의지가 그대로라면? 팀원이 자신의 과업에 책임지지 않는 행동을 반복한다면? 또 리더가 팀원의 과업에서 불안함을 반복해서 느낀다면? 마이크로 매니징은 필패 신드룸으로 연결될 수도 있고, 마이크로 매니징이 끝나지 않을 수도 있습니다. 이번에는 팀원이 리더의 마이크로 매니징을 자신의 성장과 성공으로 연결하는 방법을 공유해 보겠습니다. 

이때 팀원도 리더와의 관계를 다시 설계해야 합니다. 즉, 마이크로 매니징을 통해서 리더의 지시와 구체적인 방법을 공유받지만, 나 또한 리더에게 정보를 제공하고 내 과업에 책임지는 사람이라는 마음을 가져야 하죠. 리더와의 관계가 종속이 아닌, 파트너의 관점에서 바라봐야 합니다. 

 (1) 리더의 불안을 먼저 줄여주는 정보 공유 

리더가 간섭과 통제를 시작할 때는 ‘신뢰하기 어려울 때보다 불안감이 엄습해 올 때‘ 입니다. 즉, 예측 불가능한 상황에 자주 놓이다 보면 간섭과 통제를 통해 아무리 바쁘더라도 정보를 공유 받고, 의사결정을 직접 하려고 하죠. 그래서 예측 가능한 정보 공유가 중요합니다. 그런데 이때 구성원들이 자주하는 오해가 있습니다. 

“메일로 드렸는데요?” “문자 드렸는데요?” “그때 회의 시간에 말씀 드렸었습니다.” 와 처럼 ‘나는 말했는데, 리더가 기억을 못하고 있다.’ 라고 생각하는 것이죠. 정보 공유의 핵심은 ‘내가 공유했는가?가 아니라, 상대방이 정보를 확인했고, 반영했는가?’에 있습니다. 특히, 중요한 정보라면 전달한 것에 그치지 말고 짧게라도 대화를 하거나 메일 + 문자, 통화 + 요약 문자 등과 같이 다양한 방법을 함께 사용하는 것이 좋습니다. 

이때 필요한 정보들은 과업 진척율, 과정에서 발생한 이슈와 예상 리스크, 대안과 지원이 필요한 사항, 다음 실행 계획과 예상되는 결과물, 그리고 과업을 수행하면서 발견한 내/외부 인사이트 입니다. 이 5가지의 정보를 정기적으로 리더에게 공유하면서 불안감을 줄여줄 수가 있습니다.

(2) 위임받고 싶은 영역과 역량 확인

“이번 과업 중 데이터 분석 부분은 제가 먼저 진행하고 피드백을 받았으면 좋겠습니다.” 처럼 자신이 먼저 해보고 싶은 영역에 대해서 먼저 구체적으로 제안을 해보는 것도 좋습니다. 이때 필요한 것은 위임받고 싶은 과업에 대한 역량 준비 상태와 어떻게 과업을 실행할 것인지에 대한 가설 계획입니다. “지난번 데이터 분석을 할 때 팀장님께 A,B 방법을 배웠고, 김책임에게도 지난 한 달 동안 과거 자료들을 전달받아서 테스트를 해봤습니다. 지금은 혼자서 2일 정도의 시간을 주시면 제품별로 데이터 분석을 지역 / 고객으로 나눠서 분석하고 인사이트를 제안드릴 수 있을 것 같습니다.” 

 ‘주도적으로 일하고 싶은 과업, 필요한 역량과 준비 상태 그리고 이후 실행 계획’을 공유하는 것 이 한 문장이 리더의 개입을 크게 줄이고, 구성원이 주도권을 가져갈 수 있도록 돕게 됩니다. 

(3) 성공 경험 쌍기 + 리더의 피드백을 통한 긍정 경험 공유

과업을 담당하고, 묻고, 배우면서 역량을 확장시키는 것과 함께 작더라도 목표 달성을 통해 성공 경험을 쌓는 것도 중요합니다. 이를 통해 ‘끝까지 책임진다’ ‘성과를 낸다‘ 는 이미지를 심어줄 수 있기 때문입니다. 이때 리더 또는 동료로 부터 받은 피드백이나 도움 영역을 공유하는 것도 좋은 팁이 됩니다. “팀장님, 이 부분은 지난번 피드백 주신 OOO 내용을 반영했습니다. 그렇게 하니 실제 긍정적으로 5% 성장하는 수치가 보였습니다. 피드백 주셔서 감사합니다. ”

이 대화를 통해서 나는 ‘리더가 시간을 쓰는 만큼 성공을 만들어 가는 사람’이라는 인식을 전할 수 있게 됩니다.

(4) 리더의 기준을 먼저 확인하기

구성원이 리더가 가진 기준을 모르면 마이크로 매니징이 심해집니다. 그래서 리더에게 꼭 확인해야 할 부분이 있습니다. 

‘내 리더는 언제 주도권을 넘겨 주는가?’ 

‘내 리더는 일을 할 때 가장 중요하게 여기는 부분은 무엇인가? (KPI, 정보 공유, 의사결정, 시간 준수, 데이터, 경쟁사와 고객 데이터, 성장율 등)

‘현재 리더가 가장 시간을 많이 쓰고 있는 중요한 과업은 무엇인가?’

‘리더는 현재 여유가 있나?’ 

(5) 리더에게 역량의 성장 기억 심어주기

이제 마지막으로 일정 시간이 지났다면 이전의 나와 지금의 내가 무엇이 달라졌는지를 리더에게 공유하는 것이 필요합니다. 

‘이제 혼자서 할 수 있는 일은 무엇인지?’

‘새롭게 배운 지식, 스킬은 무엇이고 어떤 결과와 과정을 만들어 낼 수 있는지?’ 

‘이후 기회가 된다면 해보고 싶은 업무는 무엇인지?’ 

에 대한 이야기죠. 

리더는 많은 팔로워들과 함께 일을 합니다. 그리고 수많은 정보를 감당해야 하죠. 팀장만 하더라도 

팀원들에 대한 정보와 과업들, 상사와의 소통과 정보, 햡업 부서와 외부 협렵 업체 그리고 고객과의 소통으로 인해 여유가 없습니다. 여유가 없는 리더가 나에 대해 모든 것을 알 수는 없죠. 리더가 나에게 관심을 갖게 하는 방법은 ‘내가 하고 있는 일을 공유하는 것‘ 뿐만이 아니라, ‘내가 하고 있는 일의 의미와 목적 조직의 목적과 얼라인 시키는 것‘ 입니다. 이를 통해 리더가 내 일과 나라는 사람에게 관심을 갖게 되거든요.

4 TIP. ‘리더의 역할’을 재정의 하고, 새로운 스킬을 학습하도록 도와야 합니다.

사실 좋은 마이크로 매니징에 대해서 기록해 봤지만, 가장 좋은 것은 마이크로 매니징 없이 조직 구성원들과 함께 성장과 성과를 함께 만들어 가는 것입니다. 하지만 현실적으로 쉽지 않습니다. 우리 나라의 경우는 일을 더 잘하려고 하지 않는 직원, 출근 시간과 퇴근 시간만 중요하고 과업의 마무리를 하지 않는 직원, 모르는 것을 물어보거나 학습하지 않는 직원, 어렵거나 새로운 과업을 맡으려고 하지 않는 직원들이 꽤 많기 때문입니다.

그 와중에 팀장과 같은 리더가 가진 권한도 평가 외에는 거의 없습니다. 또 리더에게 요즘 구성원들에게 코칭과 멘토링, 1ON1 대화를 하라고 하면서 “리더십 평가는 단기 성과만 본다.” 고 하기도 합니다. 한 조직에서 성과만을 중요하게 여기던 100명이 넘는 리더들을 2년이라는 시간동안 성장과 성과라는 두가지 축으로 역할을 피봇한 적이 있었습니다. 이때 가장 먼저 했었던 것은 바로 ‘리더의 역할과 리더십 평가 기준을 얼라인’ 한 것이죠. 

 1) 리더의 역할 재정의

누가 리더가 되나요? 누가 리더에서 내려오나요? 어떤 리더가 좋은 평가를 받나요? 이 질문에 대한 답이 바로 리더의 역할입니다. 위에서 예시로 든 기업은 이전에는 성과 90%, 성장 10% 라는 기준으로 리더를 평가했습니다. 여기서 성장은 역량의 성장이었습니다. 그러다 보니, 리더들은 역량에 관심갖기 보다는 달성 가능한 목표와 결과에 집중하기 시작했습니다. 그런데 리더의 역할을 재조정하면서 평기 기준을 성과 50%, 성장 50%로 수정하자 리더들은 피플과 리더십 팀에 문의를 하기 시작했습니다. “어떻게 팀원들의 성장을 도우면 되나요?” 바로 자신의 역할에 따라 어떻게 행동해야 하는지를 궁금해 하기 시작한 거였죠. 

리더의 1번 목표는 여전히 성과 입니다. 즉, 조직에 기여하는 결과를 만들어 내는 것이죠. 하지만, 그것만 있으면 리더는 사람에 대해 관심을 갖지 않게 됩니다. 그저 지금 주어진 목표만을 향해 달려가게 되고, 이런 행동이 쌓였을 때 조직은 무너지게 되죠. 그래서 리더에게 성과와 성장이라는 키워드를 모두 전달해줘야 합니다. 그리고 이를 스킬과 행동으로 구분하여서 학습할 수 있는 기회를 제공해야 하죠. 리더 또한 전임 리더에게 이렇게 케어받지 않았기 때문입니다. 

2) 행동 기준

역할이 재정의 되었다면 이제 역할에 맞는 리더가 해야 할 ‘보이는 행동’과 ‘하지 말아야 할 행동’을 구체적으로 정의해야 합니다. 예를 들어, 매주 / 매월 팀원 중심의 1ON1 대화를 나눈다. 분기별 성과 평가 피드백 & 피드포워드 미팅을 통해 일하는 방식의 변화와 학습 주제를 찾는다.  목표 수립을 할 때 팀의 목표에 기여하는 목표여야 하고, 50%는 이전에 하던 과업 나머지 50%는 새로운 과업이어야 한다. 등이 있을 수 있습니다.

3) 조직 진단 & 팀 학습

마이크로 매니징이 구성원에게 긍정적인 영향을 주기 위해서는 정기적으로 팀원들이 모여 같은 지식을 학습하는 것이 필요합니다. 그리고 함께 일하고 있는 내용들을 공유하고, 그 과정에서 성장과 성공을 나누는 시간이 필요하죠. 이를 ‘공유회‘ 라고 부르는 조직도 있습니다. 업적 공유회, 성과 공유회, 역량 공유회, 성공 / 실패 사례 공유회 등등과 같이 팀 단위 이상의 직원들이 모여서 서로의 과정과 결과, 역량을 공유하며 상호 학습을 하는 것이죠. 리더만 리더십 학습을 하게 되면 구성원들은 리더가 왜 저런 행동을 하는지 이해를 하지 못하게 됩니다. 구성원들에게는 새로운 지식이 없기 때문입니다. 같은 지식을 공유하고 있을 때 변화를 시작할 수 있습니다. 

4) 리더십 진단 & 피드백

조직 차원에서 리더의 행동 변화에 대해 지속적인 진단과 피드백 그리고 코칭 / 멘토링을 제공해야 합니다. 리더십은 일회성 교육으로 절대 바뀌지 않습니다. 일상에서의 행동을 의식적으로 바꿔야만 가능하기 때문이고, 이를 위해서는 나를 객관화해서 보는 관점과 함께 인격적으로 성숙해 짐을 함께 갖춰야 하기 때문입니다.  저 또한 많은 리더들과 리더십 디브리핑을 진행해 봤는데, ‘리더십 진단 결과를 보고 난 후 리더들은 대부분 속상하고 우울해 합니다.’ 자신은 노력한다고 했는데 그걸 몰라주는 팀원들에게  미운 마음이 들 수 밖에는 없기 때문입니다.  

5) 소수 조직 맡기기

만약 조직에서 좋은 마이크로 매니징으로 팀원의 성장과 성공을 돕는 것이 아니라, 지속해서 마이크로 매니징을 하며 필패 신드룸으로 빠지는 리더가 있다면 한가지를 더 고민해야 합니다. 그가 우리 회사에 존재함으로서 얻게 되는 이득과 잃게 되는 비용말입니다. 이때 이익은 성과와 결과일 것이고, 비용은 A급 인재의 이탈, 부정적인 조직문화와 동기부여가 잘 되지 않는 구성원 등이 있을 수 있습니다. 하지만 그가 회사에 중요한 결과를 만들어 내는 핵심인재이고 대체가 정말 불가능하다면 최후의 수단으로 “소수 인원 조직”을 맡기고, 리더의 역할을 재설계하는 방식이 있습니다.  (단, 윤리적인 이슈가 있다면 무조건 대체해야 합니다.)

조직 규모가 작아지면 리더는 자연스럽게 적은 인원에게 영향력을 전할 수 밖에 없기 때문입니다. 대신 상위 리더 또는 HR에서 그의 약점을 보완해 주는 시간 사용이  있어야 합니다. 그래야 팀원들에게도 작은 유익을 줄 수 있기 때문입니다.  

이때 리더는 자신이 맡은 소규모 팀에 지식과 경험을 전수하는 과업을 진행해야 합니다. 그렇게 구성원들의 성장과 성공을 조금이라도 도울 수 있는 방법을 고민하고 시간을 사용해야  하죠.  

[결론] 

마이크로 매니징과 필패 신드롬은 ‘리더와 구성원간의 관계 설계의 실패’에서 시작됩니다. 그런데 좋은 마이크로 매니징은 단기간은 구성원에게 간섭과 통제가 가지만 그 의도를 알고 있는 구성원의 성장과 성공을 돕기도 합니다. 전제는 팀원이 리더가 마이크로매니징을 하는 상황과 목적을 이해하고 있고, 어떤 상황이 되거나 자신이 어느 정도로 역량이 향상되면 마이크로매니징이 아니라 주도적으로 업무를 수행할 수 있는 위임을 받아 낼 수 있다는 믿음이 있을 때 좋은 영향을 주게 됩니다. 의도와 목적이 소통되지 않는 마이크로매니징은 필패신드룸과 동일할 뿐인 리더십이죠.

반대로 필패 신드룸은 리더의 의도와는 상관없이 지속되는 마이크로 매니징으로 인해 팀원의 동기와 몰입을 빼앗아 갑니다. 그렇게 팀원은 늪에 빠진 것처럼 에너지를 잃어버리고 말죠.

리더는 통제를 내려놓는 연습을 해야 하고, 팀원은 주도권을 되찾는 기술을 배워야 하며, 조직은 리더에게 ‘위임 / 성장 / 코칭 / 피드백’이 자신의 역할에서 중요한 구조가 될 수 있도록 만들어야 합니다.

이때 조직과 조직에 속한 구성원 모두가 성장의 흐름으로 나아가게 됩니다.