AI 네이티브 조직은 어디서부터, 누구부터, 어떻게 시작해야 하는 걸까?
AI 네이티브 조직은 어디서부터, 누구부터, 어떻게 시작해야 하는 걸까?
문제는 모든 해결의 조각을 가진 관리자, 혹은 리더는 조직에 없다는 것이다. 개발자는 AI 에이전트를 만들줄 알지만 정작 필요한 현업의 문제, 즉 어디를 건드려줘야 할지 모른다. 어디를 건드려줘야 가장 큰 비즈니스 아웃컴이 나오는 것이냐. 고객을 대면하는 현업에서는 지금 AI 활용능력이 그닥 중요치 않다. 지금 무엇이 중한디. 늘 그렇듯 비즈니스가 급하다.
각각 문제 해결을 위한 하나의 조각들을 가지고 흩어져 있다. 구슬이 서말이어도 꿰어야 보배가 된다.
그럼 저 위에서 큰 숲을 보고있는 대표님한테, 임원들에게 AI transformation 을 가져가서 뭘하면 됩니까, 뭐가 문젭니까 라고 하면 될까?
…겠냐! 어림도 없지. 그 분들은 비즈니스 개척하고 매출 숫자 만드느라 바쁘시다.
한 조각들씩 가지고 있는 키(Key)맨들을 마치 드래곤볼 (언제적 드래곤볼이냐) 모으듯이 하나하나 찾아다니는 수고로움이 필요하다. 그걸 누가…?어떻게…?어디서부터…?
일단 천리길도 한걸음부터, 하나씩 하나씩 풀어나가보자.
AI-Native 조직이란?
조직에서 업무가 완성되는 것에 있어서 AI가 너무나도 당연한, 없으면 이상한 조직. 그것이 조직 안에 흐르고 있어서 AI 에이전트를 활용해 일하는게 당연하고, 업무를 하는 것이 자연스러운 환경.
어느정도로 당연하냐면, 마치 우리 아들이 말도 하기 전에 뒤뚱뒤뚱 기저귀를 차고 걸어가서 TV를 손가락으로 휙휙 넘기며 나를 보고는 “엄마, 이 TV는 왜 터치스크린이 아니죠?’ 라는 갸우뚱한 눈빛으로 바라보는 것과 같은.
아, 최근 아들이 만들어낸 어록이 하나 더 있다. 최근 동화 백설공주에 나오는 거울을 보며 남편에게 물었다고. “ 아빠, 백설공주에 등장하는 거울은 제미나이(Gemini)야 ?” 세상에. 난 무슨말인지 이해하는데 2초정도 버퍼링이 걸렸다. 말하는 거울이 마녀가 쓰는 요술거울이 아니라 제미나이 같은 세상. 이미 GenZ보다 어린 디지털 네이티브인 알파세대는 AI 없이는 상상하기 힘든 세상을 이미 살아가고 있는 아이.
AI-Native 조직의 Transformation을 하기 위한 시작점은? 누가? 어떻게? 어디서부터?
조직의 변화와 구성원들의 마인드셋, 그리고 workforce transformation 과 Business impact. 이 것이 다 같이 가려면 어디서부터 어떻게 시작하는 것이 좋을까? 그 누구도 그 AI transformation을 full time으로 하는 직무는, 직원은 없다. 심지어, 시간도 없다. AI 기술의 발전은 속도전이다. 하루가 다르게 AI가 발전하는 탓에 다들 AI에 대한 지식의 레벨이 다르고, 시작점이 다르다. 그리고 더 큰 문제는 각자 본인의 업무가 바쁘다는 것이다.
시작점은 여기서부터다.
Business 현업에는 “ AI로 뭘 할 수 있을까요?” 라고 묻는 대신 아래 질문을 묻는다.
우리가 시간을 가장 많이 쓰는 일은?
가장 많은 rework가 발생하는 일은?
고객 대응에서의 병목은?
프로젝트가 늦어지는 이유는?
마진이 떨어지는 이유는?
사람이 부족해서 못하는 분석/서비스는?
지금은 비용 때문에 하지 못하는 업무는?
Business가 비즈니스의 painpoint를 제공한다면 Technology를 담당하는 기술 사업 본부에는 “이에 대해 어떤 AI agent를 만들수 있나요?” 라고 묻지 않는다. 즉 현업의 pain point를 기술 사업본부가 해결하는 그림으로 던지지 않는다. 하지말아야 할 방식:
하지 말아야 할 방식
Business: "이 업무 자동화해주세요."
Technology: "요구사항 주세요."
Business: "언제까지 됩니까?"
이렇게 되면 Technology는 Solution Provider가 된다. Business가 문제를 던지고 Technology가 솔루션을 만들어주는 구조다.이것은 AI Transformation이라기보다 기존 IT 프로젝트에 AI라는 기술이 하나 더 추가된 것에 가깝다.
그 대신 Technology를 담당하는 기술 사업 본부에서는 AI opportunity를 제공 할 수 있는 질문을 던진다.
“현업의 painpoint를 보고 우리회사가 지금까지 일하던 경쟁사들과 같은 방식 말고 다른방식으로 일하게 만들 수 있는 AI capability는 무엇인가?" 예를 들어 Technology가 “우리가 multi-agent workflow를 만들 수 있습니다.” 라고 하면, 끝내지 않고 그 기술이 어떤 business outcome을 바꿀 수 있을까요?” 라고 Business innovator 로서의 partnership 포지션을 가져가도록 한다.
그리고 더 나아가, “현재의 업무 방식이나 현업의 요청에 얽매이지 않는다면 AI를 활용해 우리회사의 어떤 업무와 사업을 처음부터 설계하고 싶습니까?” 라고 물어본다면, 단지 기술 사업본부가 business pain을 해결하고 솔루션 제공자가 되는 것이 아닌 tech가 주도하는 busniess opportunity를 만들 수 있도록 한다. 서로 대등한 관계에서. 비즈니스가 푸쉬하기도 하고, 기술이 푸쉬하기도 하는 상호 자극을 하며 성장하는 관계.
즉, Technology가 Business의 Painpoint를 해결해주는 것이 아니라, Technology가 새로운 Business Opportunity를 Push하기 시작한다. Business도 Technology에게 질문을 던지고, Technology도 Business에게 질문을 던진다.서로의 전문성을 가지고 서로를 자극하면서 새로운 기회를 만들어낸다.
대등한 Partnership이다.
그리고 바로 이 지점에서 AI Transformation이 시작된다고 생각한다.
그럼 여기서 HR의 역할은?
AI transformation을 이루기 위해 모두가 다 AI의 달인이 될 필요는 없다. 여기서 HR은 처음 AI transformation이 시작하게끔 할 수 있는 부스터, 즉 판을 깔아야 한다. 그 것은 AI 활용 교육이 아니라, 서로 다른 니즈를 갖고 있는 두 조직을 연결하는 것. 그리고 그 상호작용을 촉진(Facilitate) 하는 것.
AI 활용 교육을 먼저 대규모로 시작하는 것이 아니다. Business에게 AI를 가르치고, Technology에게 Business를 가르치는 것도 아니다. 서로 다른 Need와 전문성을 가진 두 조직이 만나도록 만드는 것.
그리고 그 상호작용(Interaction)을 촉진하는 것이다.
거창한 AI Transformation 조직을 새로 만들 필요도 없다. Full-time AI Transformation 인력을 확보할 필요도 없다. 작게 시작하면 된다. 비즈니스의 고충을 이해하고 우리조직이 가진 AI 역량을 파악한다. 그리고 그것을 가장 극적으로 활용할 수 있는 포인트를 찾아나간다. 작게, 실험정신으로.
중요한 것은 'AI 교육'이 아니라 'AI 경험'이다.
사람은 교육을 받았다고 해서 행동이 바뀌지 않는다.
특히 AI처럼 너무 빠르게 변화하는 기술은 오늘 배운 지식이 몇 달 후에는 낡을 수도 있다.
그래서 처음부터 모든 사람에게 동일한 AI 교육을 하는 것보다, Business와 Technology가 실제 Business Problem을 가지고 함께 실험해보는 경험을 만드는 것이 훨씬 중요하다.
한 번의 성공적인 경험이 만들어지면, “AI를 배워야 한다”는 이야기가 아니라
“이것도 AI로 할 수 있지 않을까?”
라는 질문이 조직 안에서 나오기 시작한다.
그 질문이 다른 팀으로 전파된다. 다른 팀이 또 다른 실험을 시작한다.
이 선순환이 만들어지는 것이 중요하다.
그런데 여기서 한 가지 중요한 질문이 빠져 있다.
HR이 계속 Business와 Technology를 연결할 수 있을까?
그럴 수 없다.
HR이 매번 Workshop을 열고,
HR이 Painpoint를 수집하고,
HR이 Technology를 불러오고,
HR이 질문을 던지고,
HR이 Pilot을 관리한다면,
그것은 AI-Native 조직이 된 것이 아니라 HR이 AI Transformation을 대신하고 있는 것이다.
Transformation이 조직에 내재화되려면 어느 순간 HR의 역할은 줄어들어야 한다.
그리고 그 역할을 가져가야 하는 사람이 바로 각 부서의 Manager 즉, 관리자 다.
조직의 매니저가, 관리자가 이렇게 이야기 할 수 있는 수준이 되어야 한다.
“우리 팀은 지금 이런 Business Outcome을 만들려고 합니다. 현재의 방식에는 이런 제약이 있습니다. 당신들이 가진 AI Capability로 이 Outcome을 다르게 만들 수 있을까요?”
Technology도 다시 질문한다.
“그렇다면 현재 Workflow를 유지하지 않고 처음부터 다시 설계한다면 어떨까요?”
이 대화가 가능해지는 순간,
HR이 없어도 Business와 Technology가 스스로 연결된다.
여기서 매니저가 해야하는 핵심 포지션은 다음과 같다.
① 문제를 발견하는 사람 : “우리 팀에서 가장 많은 시간을 빼앗는 일은 무엇인가?”
② 일을 다시 설계하는 사람: “이 일을 AI에게 맡긴다면 사람은 무엇을 해야 하는가?”
③ 실험을 만드는 사람: “완벽하지 않아도 좋으니 2주 동안 한번 해보자.”
즉 Manager는 AI를 사용하는 사람이라기보다 AI와 사람이 일하는 방식을 설계하는 사람(Wrokforce Redesign)이 되어야 한다.
결국 AI Transformation의 주체가 바뀌어야 이 여정은 조직에 완전히 스며들어 정착한다.
처음에는
HR → Business × Technology
HR이 두 대륙을 연결하듯 판을 연결한다. (파일럿)
↓
조금 지나면
Manager → Business × Technology
각 조직의 Manager가 연결한다. (관리자 레벨)
↓
궁극적으로는
Business ↔ Technology
조직 자체가 연결된다. (조직 전체 레벨)
그리고 HR은 파일럿 레벨이 끝남과 동시에 관리자 레벨과 함께 조직의
Culture + Capability + Organization + Talent System
을 설계한다.
누가, 어디서부터, 어떻게 바뀌어야 하냐고?
결국은 조금 불편할지 모르는 이 이야기의 시작은 나로부터 시작되었다.
물론, 이 이야기의 시작점, 주인공은 그 안에 얽혀있는 캐릭터 모두가 될 수 있다.
현업이 될 수도, 기술본부가 될 수도, HR이 될 수도 있다.
그러나 HR이 스스로 팔짱끼고 Back-office에 머물러 있다면
현업이 움직이기를 기다리고, 기술본부가 움직이기를 기다리고,
그 누군가 시키지 않은 일을, 그러나 해일과 같이 닥칠 변화가 눈앞에 기다리고 있을 때,
먼저 움직이는 자가 변화를 리드하게 된다.
그대는 HR Backoffice 인가, Business Partner인가?
그대는 얼마나 비즈니스의 변화에 절실한가?
그대는 얼마나 용기있게 비즈니스에게 챌린지할 수 있는가?
그대는 HR이 비즈니스 임팩을 창출해낼 수 있다고 믿는가?
위의 질문에 Yes라고 대답한다면, 적어도, 그렇게 대답하고 싶다면.
이제는 움직여야 될 때다. 우리에겐 오늘이 가장 빠른 미래니까.
-End.
*[메인 배경 그림 설명] 모네의 워털루 브릿지. 다리가 메인 소재인데, 메인 소재가 아니다. 빛과 강물과 안개와 주변 사물에 의해 끊임없이 바뀌고 변화하며 점점 흐려지는 다리. 공간을 연결하지만 그 자체가 메인이 아니라 하나의 풍경을 만들어내는 다리. 워털루 브릿지는 하나의 작품이 아니라 주변 공간이 끊임없이 변화하는 풍경을 연속적인 시리즈로 모네가 그려냈다. 가교가 되는 다리는 어느샌가 메인이 아닌 풍경의 부분으로 녹아들고 만다. 그리고 그것은 AI시대에 Ochestration에서 그 facilitator가, 관리자가 어떤 역할을 해 주어야 하는지를 상징적으로 말해주는 것만 같다.
*참고 Article
The agentic organization: A new operating model for AI | McKinsey
AI in HR transformation: A dual mandate | McKinsey & Company