AI 시대, 인재육성의 공식을 다시 쓰자

매년 리더십 서베이를 해보면 전사 평균이 가장 낮은 요인이 뭘까? 작년에도 제일 낮았고 올해도 최저이며, 아마 내년에도 가장 낮은 요인. 바로 ‘구성원의 성장과 역량 개발을 지원한다’, ‘경력 개발에 도움이 되는 기회를 제공한다’와 같은 '인재 육성' 관련 요인이다. 서베이 결과만으로 보면 리더들이 구성원 성장에 충분한 관심과 노력을 기울이지 않는다고 해석할 수 있다.

과연 그럴까? 리더에게 변명의 기회를 줘 보자.

"저는 팀원 각자에게 사내 교육과정에 참여하라고 분명히 이야기했어요."

"업무 처리에 필요한 조언은 수시로 하고 있습니다."

"성과 평가 시즌에는 피드백을 정말 열심히 준비해서 해줍니다."

하지만 구성원이 생각하는 기준은 다르다.

"저에게 더 큰 일을 맡겨 주지 않아요."

"저의 성장 가능성을 진지하게 논의해 본 기억이 없어요."

"성과 피드백은 연례 행사에요."

많은 조직에서 발생하는 리더와 구성원의 동상이몽 사례다. 이처럼 리더의 선의가 구성원의 성장 경험으로 이어지지 못하고 있는 일이 비일비재하다. 이런 현상이 반복되면서 서베이 점수 분포는 매년 비슷한 곡선을 그린다.

AI의 확산은 이 오래된 딜레마를 더욱 복잡하게 만들고 있다. 직무 내용과 필요 역량이 빠르게 바뀌면서 과거의 육성 방식만으로는 구성원의 미래 성장을 지원하기 어려워졌기 때문이다.

경력 사다리에서 역량 포트폴리오로

과거의 성장 경로는 단순했다. 한 직무에서 경험을 차곡차곡 쌓고, 일정 연차에 다다르면 더 높은 직급과 책임으로 이동하는 것이 일반적이었다. 조직도와 경력 경로는 대체로 일치했다. 지금은 직급 상승 외에도 직무 전환, 전문성 확장, AI를 활용한 프로젝트 수행 등을 통해 구성원들이 자신의 가치를 높인다. 한 사람의 경쟁력도 직무명 하나보다 여러 역량의 조합으로 설명되는 경우가 많아졌다.

예를 들어 마케팅 담당자가 데이터 분석과 생성형 AI 활용 능력을 갖추면 고객 인사이트를 만드는 방식이 달라진다. 재무 담당자가 AI Agent와 사업 이해를 결합하면 숫자를 정리하는 역할을 넘어 의사결정을 지원할 수 있다.

이제 구성원과의 커리어 성장 면담도 바뀌어야 한다. “OO씨, 승진 연차가 몇년 남았지?"라는 대화방식에서 “어떤 문제를 해결할 수 있는 사람으로 성장하고 싶나요?”라는 방식으로 확장되어야 한다.

HR은 획일적인 경력 사다리와 교육체계를 다시 살펴야 한다. 다양한 프로젝트와 역할 이동, 단기 직무 경험, 사내 Talent Market 등을 통해 구성원이 자신만의