AI시대, 주니어와 시니어의 다른 성장 방법(지식을 학습하고, AI 지식을 번역하는 역량)
1 성장은 무엇일까요?
성장에 대한 정의는 사람들마다 다를 수 밖에는 없습니다. 저는 성장을 ‘역량이라 부르는 지식과 경험, 스킬의 확장을 통해 내가 만들어 낼 수 있는 결과물과 영향력을 확장하는 것’ 이라고 말합니다. 즉 내 역량과 성과, 영향력 모두가 확장되는 것이 성장이라는 의미이죠. 성과만 좋아지는 것은 그저 결과만 좋게 만들었을 뿐이고, 역량만 확장되었다는 것은 그저 공부만 열심히 했다는 말일 뿐이니까요.
‘역량과 성과 그리고 그로 인해 동료와 조직에 미치는 영향력까지 확장되어야 성장했다.’라고 말할 수 있는 겁니다. 그래서 제게 성장은 참 어려운 단어입니다. 그런데 회사 이름이 그로플 (Growing + Prople) 이네요. 어려운 목표에 도전하고 싶었거든요.
성장에 대해 이야기 하기 전에 ‘주니어와 시니어의 차이는 무엇인지’에 대해 먼저 이야기해보고 싶습니다.
요즘 시대에 들어서며 조금은 달라진 부분이 있습니다.
과거에는 주니어와 시니어의 차이는 지식과 경험의 차이였습니다. 그런데 요즘 시대에는 지식의 차이는 주니어와 시니어에게서 찾을 수 없고, 경험의 차이만이 존재하더라고요. 오히려 주니어들이 지식의 우위를 점하는 경우가 더 많아 지기도 한 모습을 자주 보게됩니다. 과거 지식은 학습 외에는 내가 가질 수 없었습니다. 하지만 지금은 학습이 아닌 서칭으로 지식을 얻을 수 있게 되었습니다. IT와 AI를 얼마나 더 능숙하게 사용할 수 있는가가 지식 우위와 격차를 가늠하는 기준이 되어 버린 것입니다. 하지만 여전히 남아 있는 것은 ‘경험의 차이’ 입니다. 주니어들에게는 이 경험이 의미없게 보일 수 있겠지만, 정말 탁월한 S, A급 시니어를 만나게 되면 ‘경험과 노하우’가 성과에 어떤 영향을 주게 되는지를 알게 됩니다. 그래서 요즘에는 학습하는 시니어와 학습을 멈춘 시니어의 차이가 눈에 띄게 보입니다. 학습하는 시니어는 지식과 경험을 모두 가지고 있지만, 학습을 멈춘 시니어는 과거 지식과 경험만을 가지고 있거든요. 그들을 바라보는 주니어들은 ‘최근 지식’을 가지고 있기에 과거에 매몰되어 있는 꼰대들로 보게 되죠. 이렇게 AI를 통해 주니어들의 지식 학습과 습득 속도는 예측불가능할 정도로 빨라지게 되었습니다. 그만큼 똑똑해 진거죠.
2 그런데 AI를 사용할 때 반드시 알아야 하는 것이 있습니다. 잘 못 사용하고 있는 경우가 많이 있거든요.
첫째, AI로 인해 내가 똑똑해 졌고, A급 인재가 되었다고 착각하면 안된다는 것입니다.
오히려 더 바보가 되어 가고 있을 수 있다는 것을 감지해야 하는 것이죠. 이를 Brain rot 이라고 합니다. ‘썩은 뇌’ 라는 뜻인데, 쇼츠와 릴스 같은 짧은 영상들에 노출된 뇌가 생각하지 않고 도파민에 영향을 받으며 그저 손으로 화면을 움직이고, 눈만 움직이며 시간을 보내는 현상을 말하는 것이죠. 뇌는 사용하지 않으면 바보가 됩니다. 예를 들어 AI를 통해서 탁월한 전략과 보고서를 만든 사례들이 많이 있습니다. 그런데 그 보고서에 대해 질문을 하고, 조금만 더 깊이있게 대화를 하다보면 대답을 하지 못하는 경우가 많이 있습니다. 이유는 간단합니다. 내 생각이 들어가지 않은 AI가 만들어 준 결과물을 그대로 가져왔기 때문이죠. AI는 일을 편하게 해줍니다. 그리고 우리가 생각하지 못한 전략과 방법들을 알려줍니다. 그런데 그만큼 우리의 뇌는 더이상 생각하지 않아도 되는 상황에 놓이게 되죠. 근육과 뇌는 편해질 수록 발달하지 않는다는 것을 우리는 잊어버리게 되더라고요. 편안함과 효능감 때문에 말입니다.
둘째, AI는 절대 Doing을 알려줄 수 없다는 것입니다. AI가 아직까지 하지 못하는 것은 내가 하고 있는 행동을 지켜보며 피드백을 주는 것입니다. 녹음과 보고서를 피드백 받을 수는 있지만 실제 실행하는 액션에 대해서는 피드백을 받을 수 없고, 노하우를 전수받을 수도 없습니다. 이런 역할은 ‘A급, S급 선배와 리더’ 들만이 해줄 수 있는 역할이거든요. 그래서 요즘 리더분들에게 이런 말을 하곤 합니다. AI 시대 리더의 역할은 ‘AI가 주는 지식을 사용할 수 있도록 번역해 주는 것이다’ 라고 말입니다. 글과 영상을 통해 모든 사람이 업무에 적용하고 성과를 낼 수 있었다면 세상은 더 빨리 발전했을 겁니다. 하지만, 그런 사람들은 정말 특별한 재능과 트레이닝을 받은 사람들이죠. 저는 리더로서, 또 직장인들이 AI 시대에 AI와 공존하며 AI에 잠식되지 않고 파트너로 AI를 활용하기 위해서는 ‘AI가 주는 지식을 사용할 수 있도록 번역해주는’ 역량을 기르는 것이 필요하다고 생각합니다.
3 성장을 위해서는 '꿈과 비전이 있다면 주니어 시기를 잘 경험하는 것이 중요합니다.'’
제가 취준생, 대학생 그리고 조직의 모든 주니어들에게 말하는 말입니다. 또 제 딸에게는 '학교는 3월달이 가장 중요해.' 라고 말하죠. 이유는 간단합니다.
'기회를 얻을 수 있는 시간' 이기 때문입니다.
'일을 통해서 성장한다.'는 말은 비즈니스를 해본 사람이라면 모두가 아는 이야기입니다. 만약 내가 쉬운 일을 하고 있다면 나에게 도움이 되는 것은 여유로움과 빠른 퇴근 시간 밖에는 없습니다. 쉬운 일을 하고 있기 때문에 결과가 좋을 거라 생각하겠지만, 조직은 결과를 중요하게 여기지 않습니다. 결과는 나만 중요하게 여기죠.
조직은 결과보다 성과를 더 중요하게 여깁니다. 그래서 연말이 되면 성과평가라고 부르는 '조직에 가장 기여한 결과와 사람을 평가하는 시즌' 이 있습니다. 구성원들은 결과를 평가하며 "저 120% 달성했어요." 라고 말하지만, 리더와 회사는 "그게 뭐? 팀과 회사에 도움이 안 되는 쉬운 일이잖아" 라고 말을 하죠. 성과란 팀과 회사라는 조직에 영향을 주는 중요한 일을 해야만 나타나는 것이기 때문입니다. 결과가 120%이든, 70%이든 상관없이 조직에 기여했고 영향을 주었다면 좋은 성과 평가를 받을 수 있는 겁니다.
이런 성과에 가장 중요한 것이 바로 '과업' 이자 '기회' 입니다. 즉 내가 하는 일이 '쉬운 일' 이라면 그 일은 조직에서 중요한 일이 아닐 수 있습니다. 하지만, 내가 하는 일이 '어렵거나 새로운 일' 이라면 조직에서 중요한 일이 될 가능성이 꽤 높죠. 영업부라면 신규 채널이나 신규 국가로 확장하는 것이나 B to C 비즈니스를 B to B 비즈니스로 전환하는 것 등이 그럴 겁니다. 또 1억 정도 하는 제품으로 5억에서 10억으로 2배 이상 확장하는 것과 전체 고객의 2% 밖에 되지 않는 VIP 고객의 비율을 5%로 늘리는 것도 중요한 일이 될 수 있습니다.
이렇게 조직에서 중요한 과업을 누구에게 주게 될까요? 리더와 회사는 모든 구성원들을 주의깊게 바라봅니다. 그리고 누가 중요한 일과 어려운 일을 책임지고 끝까지 해결할 사람인지를 판단하죠.
그것은 전문성이 될 수도 있지만 더욱 중요한 것은 바로 '태도' 입니다.
끝까지 책임지는 태도, 모르는 것을 물어보며 해결하려는 태도, 학습하고 더 잘하려는 태도, 피드백을 받으면 하나라도 적용하고 수정하려는 태도 등이 바로 그것이죠.
신입사원, 주니어 시절 그리고 첫인상에서 이런 모습을 보여주지 않으면 리더와 회사는 이 '조직에서 중요한 과업을 할 수 있는' 기회를 주지 않습니다. 그 기회를 받은 신입사원, 주니어가 다른 동기들보다 조금 더 빠르게 성장하게 되죠. 제 신입사원과 주니어 시절, 아니 군대 시절과 어릴적 시절을 돌아보며 '왜 내가 남들보다 빠르게 기회를 받았지?' 라는 질문을 했을 때 얻을 수 있는 답은 하나였습니다. '나는 어떤 일을 받거나 해야 할 때, 부정적인 말과 행동을 하지 않고 "하면 되죠" 라고 말했구나. 그래서 나한테 어렵고 급하고 중요한 일들이 몰려왔었고 그것들이 다 나를 성장시켜주는 기회였구나.'
신입사원과 주니어 때 부터 Wokr & Life Balance를 챙기고, 내 일과 네 일을 구분하고, 내가 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 선택하는 직원에게 중요한 일을 주는 리더와 회사는 없습니다. '나중에 실력을 더 키워서 해야지' 라고 생각하는 순간, 나의 지식과 경험, 역량은 많이 뒤쳐져 있게 되버리거든요.
리더와 조직은 가능성이 있는 사람에게 기회를 줍니다. 그리고 그 가능성은 초기에 내가 보여주는
