(Case)변화의 기로에 있는 제레드(GARED)사의 Adaptive Leadership

필자가 지난 2월 소개한 1편 이후 시간이 많이 흘렀습니다. 게으름 때문에 차일피일 미루다가 Case Study화 하여 적응적 리더십(Adaptive Leadership)의 관점으로 정리해 보았습니다. 이 Case Study는 한 중견기업이 AI 시대 큰 변화의 상황에서 새로운 리더십(CEO, 사업본부장 등)의 교체와 함께 수년동안 레거시로서 일해 온 인사팀장도 외부로부터 영입된 상태에서 앞으로 어떻게 조직을 이끌어 가야할지에 대한 리더십 컨설팅에 대한 내용입니다. 전반적인 내용은 각색하였지만 실제 일어나고 있는 회사의 상황을 반영했다고 보시면 되겠습니다. 여러분들도 이 회사의 CEO 또는 인사팀장이 되어 어떤 실질적인 대응으로 리더십을 발휘 해야 할 지 고민해 보시면 좋겠습니다.

*참고)Case는 비지니스 스토리화하여 전개하였고 여기에 나오는 회사명 및 이름은 모두 임의 설정임.

Part 1. Case Study: 제레드사의 최근 경영상황 변화

1) 기존 사업유지과 새로운 리더십의 충돌

국내 기업용 서버 및 데이터 스토리지 인프라 업계의 중견 강자인 주식회사 제레드(GARED)는 지난 20여 년간 전국 각지의 100여 개 중소 시스템 통합(SI) 및 하드웨어 전문 리셀러 파트너망을 기반으로 성장해 온 기업이다. 지역 기반 파트너사들과의 두터운 신뢰와 탄탄한 납품·유지보수 채널은 글로벌 대기업들의 공세 속에서도 제레드를 지탱해 준 가장 견고한 해자(Moat)였다.

그러나 생성형 AI의 폭발적 부상과 클라우드 네이티브 전환이 가속화되면서, 단순 온프레미스(On-premise) 박스 공급 중심의 하드웨어 비즈니스는 구조적 한계에 부딪혔다. 고객사들은 단순 장비 구매가 아닌 소프트웨어 기반의 고효율 하이브리드 인프라를 요구하기 시작했다. 이에 이사회는 엔터프라이즈 테크 전환을 주도할 전략가로 외부로부터 오중석 사장을 새로운 CEO로 영입했다.

취임 직후 오중석 사장은 제레드의 비즈니스 패러다임을 뿌리부터 바꾸는 선언을 내놓았다.

"분기 말마다 협력사에 장비를 떠넘기는 '밀어내기식(Sell-in) 하드웨어 박스 영업'을 전면 중단한다. 대신 고객사의 실제 워크로드와 AI 데이터 파이프라인을 구독형으로 지원하는 '소프트웨어 솔루션 기반 셀아웃(Sell-out)' 모델을 확립하고, 보안과 규제 준수가 핵심인 '중소 금융권(저축은행, 캐피탈, 중소 핀테크 등)'으로 하이브리드 시장을 확장한다."

오 사장은 과거 관행인 하드웨어 강제 밀어내기가 100여개 파트너사들의 재정적 부담과 재고 리스크를 가중시켜 제레드의 존립 기반을 위협한다고 보았다. 중소 금융권 고객들이 요구하는 AI 대응 프라이빗 클라우드 및 하이브리드 소프트웨어 솔루션을 직접 연결해 실수요(Sell-out)를 창출하지 못한다면 제레드의 미래는 없다는 판단이었다.

2) 베테랑의 자부심과 엇갈린 시선

이 대전환의 중심에 전략유통팀의 최송일 부장이 있었다. 동종 서버·스토리지 기업에서 12년간 인프라 영업을 총괄하다 2016년 12월 스카우트 제안을 받고 제레드에 합류한 최 부장은 업계 경력만 20년이 넘는 독보적인 베테랑이었다.

최 부장의 입사 후 성과는 눈부셨다. 과거 하드웨어 단품 납품에 머물던 제레드에서 '온라인·표준형 스토리지 번들 유통 채널'을 단독 개척해 연간 100억 원 규모의 신규 매출 파이프라인을 성공적으로 궤도에 올려놓았다. 전임 경영진은 그에게 전권을 위임했고, 최 부장은 이 성과를 바탕으로 사내에서 대체 불가능한 핵심 인력이라는 강력한 자부심을 품고 있었다.

그러나 오 사장의 시각에서 최 부장의 100억 원 하드웨어 실적은 달갑지만은 않은 숫자였다. 최 부장의 온라인·표준 유통 채널이 단기 매출 달성을 위해 장비 공급 단가를 공격적으로 낮추면서, 현장에서 기술 지원과 설치를 도맡아 온 기존 1,00여개 SI 파트너사들이 극심한 마진 붕괴를 겪고 있었기 때문이다. 파트너사 대표들은 "본사가 온라인 유통으로 저가 물량을 쏟아내 지역 대리점의 일감을 빼앗고 있다"며 반발했다. 오 사장이 추진하려는 'AI 하이브리드 솔루션 기반 파트너 상생'과 최 부장의 '단기 볼륨 위주 하드웨어 밀어내기'는 근본적인 전략적 충돌을 예고하고 있었다.

3) 통제권의 박탈과 벌어지는 균열

오중석 사장은 체질 개선을 가속화하기 위해 외부에서 AI 클라우드 아키텍트 출신의 신임 사업본부장과 엔터프라이즈 솔루션 전문가인 사업본부 이사를 영입해 친정 체제를 구축했다. 이와 함께 조직의 자원 배분을 전면 재조정했다.

최 부장이 초기 기획해 직접 운영하던 '금융·공공 타깃 클라우드 스토리지 솔루션 및 온라인 포털'의 전권을 신설된 '상품유통 전략부문'으로 전격 이관한 것이다.
최 부장에게 이는 뼈아픈 타격이었다. 충분한 사전 소통이나 설명 없이 자신이 씨앗을 뿌려 키운 핵심 사업을 신규 경영진에게 강제로 빼앗겼다고 받아들였다.

"내가 엔터프라이즈 서버 인프라 바닥에서만 20년을 뛰었는데, IT 하드웨어 현장 경험도 부족한 외부 출신들이 들어와 내 의견은 묻지도 않고 지시만 내린다."

하지만 오 사장의 셈법은 달랐다. 최 부장이 맡고 있던 당시 해당 솔루션 포털의 매출은 월 200~300만 원 수준의 미미한 부가 기능에 불과했다. 그러나 이를 상품유통 전략부문으로 이관해 중소 금융권의 컴플라이언스(전자금융감독규정)에 맞춘 'AI 하이브리드 스토리지 가상화 패키지'로 고도화하자, 불과 수개월 만에 월 5,000만 원 규모의 고수익 반복 매출(ARR)로 급성장했다. 오 사장에게 이 결정은 기업 생존을 위한 지극히 합리적인 'R&R 최적화' 였지만, 최 부장에게는 자신의 업적을 지우고 영향력을 축소하려는 목줄죄기로 다가왔다.

4) 침묵의 냉소와 복도의 수군거림

조직 내부의 파열음은 최 부장 개인의 이탈을 넘어 전사적 불신으로 번졌다. 신임 경영진이 주도하는 제품 로드맵은 현장 영업의 피드백을 제대로 반영하지 못해 잦은 혼선을 빚었고, 기술적 의사결정의 일관성이 떨어진다는 비판이 쏟아졌다.

더 치명적인 것은 사내에 은밀히 형성된 파벌과 냉소주의였다. 전임 경영진 체제에서 하드웨어 밀어내기로 인센티브를 누렸던 일부 레거시 영업 임원들은 물밑에서 결집하며 신규 경영진의 SW 전환 정책에 소극적으로 저항했다. 심지어 한 임원은 흔들리는 실무자들에게 사석에서 이렇게 속삭였다.

"어차피 외부 출신 사장은 오래 못 간다. 대표 하나 바뀐다고 20년 된 서버 회사가 SW 기업이 되겠나? 잠시 적당히 버티고 있으면 다음 턴에 우리 세상이 온다."

오 사장은 소통을 복원하기 위해 정기 타운홀과 노사협의회를 신설했으나, 때마침 닥친 대주주 변경(지주사 이슈)으로 인해 공식 타운홀이 무기한 연기되는 위기를 맞았다. 현장과의 대화 채널이 닫힌 사이, 최송일 부장은 끝내 사직서를 제출했다.

신임 인사팀장이 전달한 최 부장의 Exit Interview 보고서에는 '의사결정 배제', '과거 성과에 대한 무시', '신규 경영진과의 심리적 불신'이라는 문구가 적혀 있었다. 보고서를 덮은 오 사장의 귓가에는 최근 1:1 면담에서 한 엔지니어가 던진 서늘한 질문이 맴돌았다.

"사장님, 솔직히 대표 한 분 바뀌었다고 낡은 하드웨어 박스 회사가 AI 하이브리드 솔루션 기업으로 바뀔 수 있겠습니까?"

Part 2. 현상진단 및 대응 솔루션 제안

위에서 언급된 제러드사의 현상을 여러분들은 어떻게 보고 계십니까? 새로운 리더십으로선 시대적 변화에 모든 임직원이 동참해주기를 기대할 것입니다. 그러나 조직은 살아있는 유기체로서 절대로 급격한 변화에 대한 저항감이 있고 현재의 기득권을 쉽게 놓고 싶어하지 않을 것입니다. 다수의 구성원들도 변화를 해야 한다는 방향에 동의한다고 해도 자신에게 닥칠 큰 역할 또는 직무적 변화 등에 대해서는 소극적일 수 밖에 없을 것입니다.

그런 면에서 CEO 및 사업본부장, 그리고 새롭게 조인한 인사팀장 으로선 회사의 상황을 조직,프로세스,시스템, 인재 관점등 다양하게 구조화해서 보고 싶을 것입니다. 다만, 제약조건이 있기때문에 위에서 언급된 내용을 바탕으로 인재 관점의 프레임을 간략하게 적용하여 전반적인 상황을 정리해 보았고, 추가하여 지난 상반기에 소개된 Adaptive Leadership 프레임으로 이 회사의 향후 대응 방향을 제시해 보았습니다.

1) 콘페리 9-Box 모델 기반 현상 진단

콘페리의 9-Box 프레임워크는 과거의 실적을 뜻하는 성과(Performance) 축과 함께, 불확실한 환경에서의 학습 능력과 변화 수용성을 뜻하는 학습 민첩성/잠재력(Learning Agility & Potential) 축으로 인재를 입체 진단하는 프레임입니다. 제러드사의 상황을 아래와 같이 정리해 볼 수 있겠습니다.

진단 결과의 핵심: 과거의 영웅과 저항 파벌의 결합 위험

• 최송일 부장의 위치(과거의 스타, 현재의 적응적 병목):

  최 부장은 연 100억 원의 유통 매출을 달성한 탁월한 실적 보유자(High Performance)였으나, 회사의 생존 방향인 'AI 하이브리드 SW 전환 및 금융권 셀아웃'을 유연하게 받아들이는 학습 민첩성(Learning Agility)은 취약함. 그는 하드웨어 단기 덤핑이 100개 파트너 생태계를 침식하고 장기적 AI 전환을 가로막는다는 시스템적 인과관계를 학습하길 거부했다.

• 조직적 변화부정 동조/확산 :

  인재가 상실감을 안고 이탈할 때, 사내 기득권 세력인 저항 임원진은 이를 "신규 경영진의 독선"으로 포장해 파벌을 강화하며, 관망하던 중간 실무층인 Box 2는 급격한 냉소주의("열심히 팔아봤자")로 전락하게 될 수 있다.

2) 적응적 리더십(Adaptive Leadership) 관점의 5단계 솔루션

오중석 사장은 이 상황을 '단순한 R&R 배분'이나 '한 부장의 불만 퇴사'라는 기술적 문제(Technical Problem)로 다루어서는 안 된다고 생각해야 합니다. 회사의 정체성을 재정의하는 적응적 과제(Adaptive Challenge)로 규정하고 다음의 5단계 해결책을 실행을 고려 할 수 있습니다.

① 발코니에 올라 — 거시적 시스템 조망

② 방안의 코끼리 직시 — 비즈니스 철학·파벌 공론화

③ 시스템의 온도 조절 — 냉소를 생산적 긴장으로 바꾸기

④ 내면의 현 — 인사팀장·신규 리더십에 권한 위임

⑤ 나만의 실험실 가동 — 중소금융 AI 상생 모델 프로그램

① [발코니에 올라 (Get on the Balcony)] 현장의 분열에서 벗어나 조직 전체를 조망한다.

• 최 부장의 이탈을 '개인의 배신'이나 '구시대 인물의 도태'로 단순화하지 않는다.

• 무대(댄스 플로어)에서 내려와 발코니로 올라가, "20년간 하드웨어 납품에 젖어 있던 회사가 AI 하이브리드 SW 기업으로 진화할 때 필연적으로 발생하는 시스템적 저항과 상실감"으로 상황을 재해석해야 한다. 최 부장의 Exit Interview는 조직이 겪는 성장통의 진원지를 알려주는 귀중한 신호다.

② [방안의 코끼리 (Name the Elephant in the Room)] 인 사내 저항과 전략방향 변화를 테이블 위로 올린다.(타운홀 미팅 등)

• 주주사 변경 이슈로 중단되었던 타운홀 미팅을 전사 긴급 세션으로 즉시 재개한다.

• 모두가 알고 있지만 침묵하던 문제(방안의 코끼리)를 CEO가 정면으로 꺼내어 공론화한다.

  • 전략의 명확화: 왜 단순 하드웨어 밀어내기가 100개 파트너와 회사를 공멸로 이끄는지, 중소 금융권 타깃의 AI 하이브리드 솔루션이 왜 유일한 활로인지 실제 데이터로 입증한다.

  • 과거 기여의 공식적 추념: 최 부장이 일군 100억 인프라 유통망이 있었기에 오늘의 AI SW 고도화(월 5,000만 원 달성)가 가능했음을 공개적으로 인정하고 치하한다.

  • 파벌주의 경고: "대표가 바뀌면 과거로 회귀할 것"이라는 사내 음성적 담론에 대해 "우리의 변화는 경영진 개인의 취향이 아닌 산업 생존의 문제"임을 선포하고 결속을 촉구한다.

③ [시스템 온도 조절 (Regulate Distress)]을 위해 냉소를 걷어내고 생산적 긴장감을 조성한다.

• 구성원들이 무기력한 냉소(온도 저하)나 파벌 싸움(과열)에 빠지지 않도록 생산적 스트레스 대역을 유지한다.

• 냉각(심리적 안전감 확보): "대표 하나 바뀐다고 회사가 바뀌냐"고 반문했던 직원을 비롯해 방향성을 잃고 불안해하는 장기근속 실무자 그룹을 위해 CEO 핫라인과 '열린 라운드테이블'을 상설화한다. 하드웨어 엔지니어들이 AI 하이브리드 아키텍트로 전환할 수 있는 재교육 프로그램을 제시해서 운영한다.

• 가열(새로운 기준의 강제): 과거 방식의 밀어내기 영업을 지속하거나 뒤에서 조직을 흔드는 저항 관리자에 대해서는 평가 지표를 단순 매출액이 아닌 '중소 금융권 SW 구독 수주율' 및 '파트너 셀아웃 전환율'로 강제 전환해 낡은 관행의 설 자리를 바꾸어 나간다.

④ [내면의 현 (Give the Work Back to the People)] 으로서 신임 인사팀장과 신규 리더들에게 책임과 권한을 부여한다.

• 모든 갈등을 오 사장이 직접 진화하려 들지 말고, 현장 리더들에게 해결의 주도권을 돌려준다.

• 신임 인사팀장의 역할확장: 인사팀장에게 단순 채용·퇴사 관리를 넘어 '변화관리(Change Management) 오케스트레이터' 역할을 부여한다. 이번 최 부장 사례를 계기로, 업무 이관 시 구성원의 역할을 재 정의하고 심리적 상실을 케어하는 'R&R 전환 표준 프로세스'를 수립하게 한다.

• 신규 영입 CPO·사업본부 이사의 현장 동행: 외부 출신 리더들이 본사에만 머물지 않고, 100개 하드웨어 파트너사 및 중소 금융권 고객 미팅에 기존 영업 실무자들과 함께 참여하여 현장의 언어를 배우고 신구 화합을 몸소 증명하도록 책임을 부여한다.

⑤ [나만의 실험실 (Hold Steady and Run Experiments)]을 통해 중소 금융권 AI 상생 파일럿 프로젝트를 가동한다.

• 전사적 조직 개편을 밀어붙이기보다, 실패 비용이 적고 성공 가시성이 높은 안전한 실험실(Pilot TF)을 실행시킨다.

• '중소 금융 특화 AI 하이브리드 패키지' 상생 파일럿:

  • 기존 100개 파트너 중 신기술 수용도가 높은 우수 파트너 20~30곳을 선발한다.

  • 제레드의 고성능 하드웨어에 상품유통 전략부문의 AI 데이터 분석 SW를 얹어, 저축은행·캐피탈사의 대출 심사 자동화 인프라를 구축하는 파일럿 프로젝트를 가동한다.

  • 파트너사에게는 단순 박스 마진이 아닌 유지보수 및 SW 구독 수익을 배분하는 상생 룰을 적용한다.

• 하이브리드 SW 전환이 파트너의 밥그릇을 빼앗는 것이 아니라 중소 금융권이라는 새로운 고수익 시장을 열어준다는 사실을 수치로 증명함으로써, 내부의 회의론을 종식시킨다.

Part 3. Implications : 한정된 자원과 PE 제약 조건 속 CEO & HR의 실질적 대응 방안 모색

위에서는 Adaptive Leadership 프레임을 통해서 다양한 방안을 제안해 보았습니다. 그런데, 현실적으로는 사모펀드(PE)의 타이트한 비용 통제와 내부 조직의 저항이라는 이중 제약이 있기때문에 CEO와 인사팀장이 모든 솔루션을 한꺼번에 가동할 수는 없을 것입니다. 따라서, 이러한 제약 조건을 충분히 고려하여 실질적인 액션 플랜을 선택하여 준비 할 필요가 있겠습니다.

CEO 관점에서는 사모펀드(PE의) 언어로 전략방향 전환 명분을 전달하고 사업성공을 위해 비즈니스는 타협 없이 추진해야한다는 시그널을 다양한 소통방식을 통해 임직원에게 명확히 전달하는 것입니다.

HR 관점에서는 무엇보다도 먼저 조직의 '심리적 완충재' 로서 1on1 및 인정 프로세스 강화해나가는 것입니다. 신임 인사팀장은 주요 이슈가 되는 조직별 계층별 '선별적 1on1 딥-인터뷰'를 진행하고, 황 부장과 유사한 불안을 느끼는 10~20년 차 핵심 기술·영업 관리자들을 찾아가 "회사가 당신의 가치를 어떻게 활용하려 하는지"를 설명하고, 그들의 과거 기여를 충분히 들어주는 것만으로도 이탈 방지 효과를 냅니다.

또한, 업무나 R&R을 이관할 때 일방 통보를 금지하고, "기존 담당자의 기반 구축 공로"를 사내 인트라넷이나 공식 회의에서 반드시 문서화하고 공표하여 박탈감을 완화합니다.

사업운영 관점에서는 급격한 전사적 개편 대신 일종의 '핀셋 파일럿(TF)'으로 작은 성공 입증해 나갑니다.즉, 가장 우호적이고 역량 있는 상위 5~10개 파트너사와 1~2개 중소 저축은행/캐피탈사를 타깃으로 하는 '소규모 하이브리드 AI 태스크포스(TF)'를 구성합니다.

이와함께 운영 상 어려울 수는 있겠지만 기존 레거시 영업팀과 신임 사업본부장 라인의 젊은 테크 인재를 Pair로 투입하여 하드웨어 장비 납품과 SW 솔루션 구독이 실제로 결합되어 파트너와 회사 모두 큰 마진을 남기는 '수익화된 성공 레퍼런스'를 3~6개월 내에 시장에서 증명토록 추진합니다.

리더십 관점에서는 파벌의 에너지를 분산시키는 '차세대 인재육성 프로그램' 운영이 필요하겠습니다. 즉, 권력의 무게중심을 실무 계층으로 이동시키는 차원에서 저항 조직 구성원들과 직접 정면충돌하는 대신, 그들 밑에서 실제 일하는 5~10년 차 과·차장급 및 주니어 엔지니어에게 하이브리드 프로젝트의 핵심 실무 역할을 맡기고 CEO/사업본부장이 직접 피드백을 줍니다.

사내 교육 예산이 부족하다면 외부 위탁 대신 신임 사업본부장이 직접 주관하는 사내 스터디/기술 세미나 형태로 전환하여, 미래 기술을 배우고 싶어 하는 젊은 실무자들을 신임 경영진의 확실한 우군으로 포섭합니다.