CEO의 ‘적정 인건비인가?’에 대해 어떻게 조치하겠는가?

CEO의 ‘적정 인건비인가?’에 대해 어떻게 조치하겠는가?

홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

적정인건비의 산정

기계 부품을 제조하는 중소기업의 인사팀장이다. 최대 고객은 매년 단가 인하를 요구한다. 아직 글로벌 경쟁을 할 수준은 되지 않아 매년 생산성을 올리고 원가 절감을 하고 있지만 한계가 있는 상황이다. 최근 CEO가 불러 "우리 회사의 인건비는 적정 수준인가?" 묻더니 인력 조정도 언급한다. 적정 수준의 인건비 산정, 인력 조정을 하기 전 준비해야 할 일, 인력 조정의 방법, 조정 후 변화 관리 등 머리가 아프다. 40년 동안 지속적 성장을 해왔지만, 최근 경영 악화로 인하여 노동조합이 설립되었다. 년초부터 임금인상 7% 인상, 성과에 따른 성과급 지급의 제도화, 정년 65세 연장, 유연출퇴근제를 주장하며 협상을 매우 힘들게 한다.

단가 인하 압박이 지속되는 상황에서 인건비가 적정한가를 살피는 것은 의미가 적다. 인건비는 비용이면서 동시에 생산성과 품질을 좌우하는 투자이기 때문에, 단순하게 많다, 적다, 적절하다로 말하기 보다는 인력구조를 구조적으로 진단하고 장기적 관점에서 의사결정해야 한다.

적정 수준의 인건비 산정 방법

인건비를 산정하는 가장 바람직한 방식은 ‘경쟁사 비교 + 내부 생산성 + 전략 적합성’을 결합하는 것이다. 먼저 경쟁사 비교이다. 동종 업종, 유사 공정, 비슷한 규모의 경쟁 기업을 기준으로 매출 대비 인건비율, 부가가치 대비 인건비율, 인당 매출/이익을 비교한다. 단순 평균이 아니라 상·중·하위 그룹을 나눠 우리 회사의 위치를 파악해야 한다. 예를 들어 매출 대비 인건비율이 14%인데 업계 중위값이 12%라면 2%p의 갭이 어디서 발생하는지 구조를 알아야 한다.

둘째, 내부 생산성 분석이다. 공정별 표준시간, 설비 가동률, 불량률, 재작업 비율을 반영해 필요 인력을 역산한다. 이때 핵심은 총량이 아니라 공정 단위 적정 인원이다. 예컨대 A라인은 자동화로 10명이면 충분한데 13명이 배치되어 있다면 3명은 구조적 과잉 상태이다. 반대로 B라인은 목표 대비 초과 주문 대응으로 상시 야근이 발생한다면 인력이 부족한 상태이다. 이렇게 공정별 과잉·부족을 동시에 도출해야 한다.

셋째, 전략 적합성이다. 단기 원가 절감만 볼 것인지, 품질/납기 경쟁력을 유지할 것인지에 따라 적정 인건비 수준은 달라진다. 주력 고객이 품질 클레임에 민감한 경우라면 검사·품질 인력을 과도하게 줄이는 것은 오히려 총비용을 키울 수 있다. 따라서 핵심 공정과 비핵심 공정을 구분해 지켜야 할 인건비와 조정 가능한 인건비를 나눠야 한다

인사부서에서 가장 비 효과적인 방법으로 모든 조직과 인력의 동일한 목표 인건비 비율을 정하는 것이 있다. 팀 단위 조직의 인건비를 공히 10% 절감하는 방법이다. 조직과 구성원의 불만을 낳고 사기가 급감하게 된다. 노동조합과 갈등과 투쟁으로 회사의 성장에 지대한 영향을 주제 된다.

인사부서는 전사 인건비 목표를 정하고 이를 달성하기 위해, 조직과 인력 구조별 분석을 하는 방안이 효과적이다.

인력 조정의 3단계별 관리 요령(사전 준비–방법–사후 변화관리)

인력 조정은 실행보다 준비가 성패를 좌우한다.

첫째, 사실 기반의 현황 파악과 공감대 형성이 매우 중요하다. CEO와 임원에게 글로벌 경기 동향, 산업 분석, 내부 재무 실적, 외부 벤치마크, 공정별 인력 분석, 향후 수주 전망 등을 근거로 왜 조정이 필요한지, 어느 범위가 적정한지를 수치로 제시해야 한다 동시에 노사 커뮤니케이션 전략을 마련해야 한다. 소문이 먼저 돌면 저항이 커지고 생산성이 급락한다.

둘째, 대안 설계이다 인력 조정은 해고만이 답이 아니다. 자연감소(정년, 자발적 퇴직), 채용 동결, 전환배치, 다기능화 교육, 근로시간 조정, 외주화 축소 등 다양한 수단을 조합해야 한다. 예를 들어 30명 감축 목표가 있다면, 자연감소 12명, 전환배치 8명, 희망퇴직 10명으로 나누는 식이다. 이때 핵심 인력 유출을 막기 위해 직무와 성과 기준을 명확히 하고, 유지해야 할 직무와 인재군을 선별한다.

셋째, 실행 방법이다. 공정별 과잉 인력은 먼저 전환배치를 시도한다. 자동화가 진행된 라인의 인원을 신규 수주 라인이나 품질 개선 태스크로 이동시키는 식이다. 병행하여 희망퇴직 프로그램을 설계할 수 있다. 단순 위로금이 아니라 재취업 지원, 교육, 전직 컨설팅을 포함해야 수용성이 높아진다. 불가피하게 구조조정이 필요한 경우에도 절차적 정당성과 기준의 일관성이 핵심이다. 기준이 흔들리면 조직 신뢰가 무너진다.

넷째, 조정 이후 변화관리이다. 인력이 줄어든 조직은 일하는 방식이 바뀌지 않으면 곧바로 과부하와 품질 저하가 발생한다. 따라서 표준작업 재정의, 불필요 업무 제거, 자동화·디지털화, 성과지표 재설계가 동시에 이뤄져야 한다. 예컨대 보고 단계 3단계를 1단계로 줄이고, 설비 점검을 IoT 기반으로 전환해 점검 인력을 절감하는 식이다. 또한 남은 인력의 불안을 관리해야 한다. 회사의 방향, 생존 전략, 개인의 역할을 투명하게 공유하고, 단기 성과를 빠르게 만들어 ‘줄였더니 더 좋아졌다’는 경험을 제공해야 한다.

A 부품 제조사는 매출 대비 인건비율이 15%로 업계 대비 3%p 높았다. 공정 분석 결과 자동화 라인에서 20% 과잉, 품질 라인에서 10% 부족이 확인되었다. 회사는 목표 인건비율을 12.8%로 설정하고, 40명 감축 계획을 세웠다. 자연감소 15명, 전환배치 10명(품질·신규라인), 희망퇴직 15명으로 실행했다. 동시에 불량 데이터 실시간 수집 시스템을 도입하고, 작업표준을 재정의해 인당 생산성을 12% 개선했다. 1년 후 인건비율은 12.9%로 안정화되었고, 클레임은 오히려 감소했다.

인건비는 줄이는 대상이 아니라 재배치하고 효율화할 대상이다. 숫자만이 아니라 공정과 전략을 함께 보며 단계적으로 접근해야 지속 가능한 해법이 된다.