HR, CEO, CHO 이제는 조직을 통찰하고 조직을 재정의하는 설계자가 되어야 한다
당신의 역할은 무엇을 해결하고 있는가
어제 중견기업 부사장과 통화했다.
"코치님, 우리 HR조직이 80명인데요. 20년 장기근속자만 잔뜩이고 이직율은 0%입니다. 근데 이게 장점인지 단점인지 모르겠어요." 난 그 말을 들으면서 무언가 불안했다. 왜냐하면 그다음 말이 대부분 정해져 있기 때문이다. "직무가 책무 단위로 너무 쪼개져 있어서 각자는 자기 업무만 알고 있습니다. 조직 전체를 보는 관점이 없어요. 역량 수준도 스탭 수준에 머물러 있고요. 규모가 커질수록 조직 전체를 통찰하는 통찰력은 그 어디에서도 배우지 않는 것 같습니다." 마지막이 더 무거웠다. "이제는 너무 세분화되고 조직이 커져서 손댈 수 없을 만큼 와버렸습니다." 이건 HR의 문제가 아니다. 이건 리더십의 문제다.
80명의 조직이 각자 자기 업무만 안다는 건 뭘 의미하는가? 누구도 전체 그림을 보지 못한다는 뜻이다. 책임은 분산되고, 주인의식은 사라진다. 부서는 작은 왕국처럼 고립된다. 그렇게 되면 조직의 목표가 무엇인지도 몰라진다. 각자는 자기 업무 하는 것만으로 만족한다. 이직율이 0%일 수 있는 이유가 여기 있다. 사람들이 조직을 사랑해서가 아니라 변화를 두려워하기 때문이다. 문제는 더 깊다. 규모가 커질수록 조직 전체를 통찰하는 능력을 배우지 못한다는 말은 뭔가. 이건 시스템의 문제가 아니라 문화의 문제다. 리더들이 자신의 부서와 직무만 관리하도록 훈련받았다는 뜻이다. 경력을 쌓아도 자신의 업무 경계를 벗어나지 않는다. 그렇게 되면 아무도 조직 전체를 조망하지 않는다. 그 부사장이 손댈 수 없을 만큼 와버렸다고 한탄한 이유가 여기 있다. 이미 80명이 각자의 업무에 갇혀 있으니까. 지금 와서 ‘우리 조직을 다시 정의하자’고 하면 저항한다. 자기들이 20년 해왔던 방식을 바꾸라고 하기 때문이다. 이건 손댈 수 없는 상황이 아니라, 손댈 수밖에 없는 상황이다.
조직이 사고할 수 있으려면, 리더들이 자신의 직무를 넘어서야 한다. 자신의 영역을 지키는 게 아니라 조직 전체의 목표가 무엇인지를 물어야 한다. 그리고 그 과정에서 각 직무와 역할이 어떻게 정렬되어야 하는지를 본다. 그때 변화가 일어난다. 문제는 누가 이걸 하는가다. HR이 해야 하는가? 아니다. 이건 경영진의 결단이다. 조직을 다시 설계하겠다는 의지가 있는가. 각자 최고의 성과만 내는 게 아니라, 전체의 시너지를 만들겠다는 각오가 있는가. 내가 관찰한 것은 20년을 해왔다고 해서 조직이 고정된 건 아니다. 다만 리더들이 조직을 다시 정의할 용기가 없었던 것이다.
어제 한 기업의 HR리더와 커피를 마셨다.
"코치님, 우리 팀이 성과관리를 개선했는데 왜 실적은 안 올라갈까요?"
그 질문이 나올 때마다 난 이렇게 생각한다. 이건 기술의 문제가 아니라 근본을 놓쳤다는 신호다.
우리 대부분은 순서를 잘못 잡는다. HR담당자는 "제도를 정비하겠습니다"라고 하고, HR컨설턴트는 "문제를 찾아서 솔루션을 제시하겠습니다"라고 한다. 그런데 조직은 여전히 움직이지 않는다. 왜냐하면 그들은 아직도 자신의 조직이 정말로 병들었다는 걸 모르기 때문이다.
내가 바라보는 것은 변화는 문제를 푸는 데서 시작하지 않는다. 문제가 있다는 걸 느끼게 하는 데서 시작한다. 기술적 개선이 아니라 시스템 전체의 현실을 거울처럼 보여줄 수 있어야 한다.
내가 어떤 기업에 컨설팅 했을 때 한 일을 말해보자. 데이터를 보여줬다. 목표 달성률 78%, 부서 간 소통 3.2/5, 심리적 안전감 2.8/5. 그들은 "뭐, 이 정도면 괜찮은데?"라고 했다. 그 다음날 난 질문했다. "지난 5년간 몇 명의 핵심 인재가 떠났어요?" 그들은 조용해졌다. 그 순간 깨달았던 거다. 데이터가 하는 얘기는 간단했다. 부서 간 협력이 안 되고 사람들이 자유롭게 의견을 못 내는 조직에서는 최고의 인재들이 떠난다는 것이다.
내가 보기에 경력은 단순한 승진이 아니다. 사고의 확장이다. HRM 단계에서 정확하게 제도를 운영했던 사람이 HRD 단계로 가면 배움과 성장을 중심으로 조직을 봐야 한다. HRBP로 가면 전략과 현장을 연결하는 게 일이 된다. HR컨설턴트 단계에서는 문제의 근본을 캐는 능력이 필요하다. 그리고 OD 컨설턴트가 되려면 개인, 팀, 부서, 조직 전체가 어떻게 연결되고 상호작용하는지를 봐야 한다. 그 수준의 통찰이 없으면 조직은 절대 바뀌지 않는다.
문제는 대부분 자신을 과거의 단계로 정의한다는 것이다. ‘나는 HRM 전문가야’, ‘나는 교육을 했어’, ‘나는 HRBP였어’라고 하지만 그게 당신을 정의하지 않는다. 지금 조직이 무엇을 요청하고 있는지, 그게 중요하다. 안정기에 있는 조직이 이론을 원하지 않는다. 현실을 보고 싶어한다. 시스템 전체가 어떻게 작동하고 있는지를 거울처럼 보여줄 수 있는 사람을 원한다.
각 단계마다 생산성 관점을 다르게 본다. HRM에서는 정확성과 일관성이 생산성이다. HRD에서는 학습과 집단 지성 형성의 속도다. HRBP에서는 전략과 현장의 연결이다. HR컨설턴트에서는 진단의 정확성이다. OD 컨설턴트에서는 시스템 사고다.
지금 당신이 담당한 조직은 무엇을 필요로 하는가? 그리고 당신은 그 필요에 응하고 있는가? 아니면 여전히 자신이 잘했던 것을 반복하고 있는 건 아닌가? 지금의 조직이 당신을 정의한다. 과거의 경험이 아니라 현재의 개입이 당신을 만든다. 그렇다면 지금, 당신은 무엇을 하고 있는가? 과거의 역할을 설명하고 있는가? 아니면 현재의 조직이 요구하는 변화를 설계하고 있는가?
그 차이가 조직을 바꾼다.
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