HRBP, 스스로 부르는 파트너십의 어색함

"저는 HRBP입니다." 링크드인에서 흔히 보는 이 표현이 어색한 이유는, 진짜 파트너는 스스로를 파트너라 부르지 않기 때문입니다.

HRBP(HR Business Partner)는 1990년대 데이브 울리히가 제시한 개념으로, 전통적인 인사 관리자에서 벗어나 비즈니스 전략을 이해하고 인적자원 관점에서 조직의 성과를 견인하는 전략적 파트너를 의미합니다.

CFO는 자신을 Finance Business Partner라 칭하지 않습니다. 그들은 전략 회의에서 재무적 관점을 제시하고, 경영진의 의사결정에 필수불가결한 존재로 자리잡았습니다. CTO 역시 마찬가지입니다. 기술이 비즈니스의 언어가 되었기에, 별도의 수식어 없이도 파트너십이 증명됩니다.

반면 HR이 'Business Partner'를 강조할수록, 우리가 아직 그 자리에 서지 못했다는 자기 고백처럼 느껴집니다. HRBP라는 타이틀은 마치 "저를 믿어주세요"라고 어필하는 것 같은 어색함이 있습니다. 실제로 많은 조직에서 HRBP는 여전히 채용 실무, 근태 관리, 복리후생 운영 같은 운영적 업무에 머물러 있습니다. 전략적 파트너라기보다는 '비즈니스를 이해하려 노력하는 HR 담당자'에 가깝습니다.

진정한 파트너십은 호칭이 아니라 실력으로 얻어집니다. HRBP 본연의 역할을 수행하려면 근본적인 전환이 필요합니다.

첫째, 비즈니스 언어를 배워야 합니다. 재무팀이 손익계산서로 말하고, 마케팅팀이 전환율로 증명하듯, HR도 숫자로 말할 수 있어야 합니다. "이번 채용으로 팀 생산성이 30% 향상되고 OKR 달성률이 20% 상승할 것으로 예상됩니다", "리텐션 프로그램 투자 대비 회수율은 1:3.5이며, 핵심인재 이탈로 인한 비용 절감 효과는 연 2억입니다", "조직문화 개선이 분기 매출 증대에 미친 영향을 데이터로 분석했습니다" - 이런 대화가 자연스러워져야 합니다.

둘째, 사업부의 고민을 먼저 이해해야 합니다. 영업팀의 분기 목표, 제품팀의 로드맵, 마케팅팀의 캠페인 성과를 파악하고, 그 맥락 안에서 인사 이슈를 진단해야 합니다. "우리 부서 채용이 급해요"가 아니라 "이번 분기 목표 달성을 위해 어떤 역량의 인재가 언제까지 필요한가"를 함께 고민하는 것입니다.

셋째, 조직 내 가치 창출자로서의 정체성을 확립해야 합니다. HR은 비용 부서가 아닙니다. 인재 확보와 유지, 조직 효율성 향상, 리더십 강화를 통해 직접적인 비즈니스 성과를 만들어내는 가치 창출 부서입니다. 이를 위해서는 HR 메트릭스를 넘어 비즈니스 임팩트를 측정하고 보고할 수 있어야 합니다. 채용 소요 기간(Time to Hire)보다 신규 입사자의 90일 성과 기여도를, 교육 참석률보다 교육 후 업무 적용률과 성과 개선도를 추적해야 합니다.

넷째, 데이터 기반 의사결정 역량을 키워야 합니다. 피플 애널리틱스는 선택이 아닌 필수입니다. 퇴사율 통계를 보고하는 것을 넘어, 어떤 팀에서 왜 퇴사가 발생하는지, 어떤 요인이 핵심인재 이탈을 예측하는지 분석하고, 선제적 솔루션을 제안할 수 있어야 합니다. 이를 위해 HR 시스템, 데이터 분석 도구, 통계적 사고를 학습하는 시간 투자가 필요합니다.

다섯째, 변화를 주도하는 용기를 가져야 합니다. 진정한 파트너는 경영진이 원하는 답을 찾아주는 사람이 아니라, 때로는 불편한 진실을 말하고 더 나은 방향을 제시하는 사람입니다.

명함에 쓰인 타이틀보다 중요한 것은 경영진이 중요한 결정 앞에서 "HR 의견은 어때?"라고 먼저 묻는 순간입니다. 그 순간이 왔을 때, 데이터와 인사이트로 답할 준비가 되어 있어야겠죠.

파트너는 되는 것이지, 부르는 것이 아닙니다. HRBP라는 타이틀 대신, 비즈니스를 이해하고 인사 데이터로 조직의 성과를 견인하는 전문가가 됩시다. 그때 우리는 자연스럽게 파트너가 되어 있을 것입니다.

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