HRBP에게 무엇을 기대할 것인가

HRBP에게 무엇을 기대할 것인가

"팀의 채용과 성과가 무너진 것은 HRBP가 없어서가 아니다."

1. 우리는 무엇이 없어서 실패했다고 말하는가

조직의 채용이 흔들리고, 붙잡아야 할 사람이 떠나고, 평가가 이름만 남고 실제로는 작동하지 않게 되면 많은 회사가 같은 결론에 도달한다. HRBP가 없어서다. 그리고 포지션 공고를 연다.

그런데 이미 HRBP를 두고 있는 조직에서도 같은 일이 똑같이 벌어진다. 어떤 경우에는 채용한 뒤에 문제가 오히려 더 또렷해지기도 한다. 사람을 채웠는데 문제가 그대로라면, 우리가 진단을 잘못한 것이다.

한 팀의 HR을 책임지는 사람은 그 팀의 리더다. 채용 기준을 정하고, 피드백을 주고, 성과를 판단하는 일은 다른 사람에게 넘길 수 없는 리더의 몫이다. HRBP는 그 판단이 올바른 방향으로 가도록 돕고 코치할 뿐, 실행하는 사람이 아니다. 이 구분이 흐려지는 순간 HRBP는 리더가 하기 싫어하는 일을 대신 처리해주는 자리가 된다. 바쁘지만 구조적 해결은 없고 단발성 이슈를 해결할 뿐이다.

그렇다면 질문을 바꿔야 한다. HRBP가 없어서 실패한 것이 아니라면, 우리는 애초에 HRBP에게 무엇을 기대하고 있었던 것인가.

2. 책임은 조언하는 사람이 아니라 결정하는 사람에게 있다

HRBP는 리더보다 한걸음 떨어져서 조직을 바라보는 더 넓은 관점에서 볼 수 있는 역할이다. 다른 팀에서 같은 문제가 어떻게 풀렸는지 알고, 조직 전체의 데이터를 보고, 시장에서 비슷한 사례가 어떻게 흘러갔는지 읽는다. 리더가 자기 팀의 맥락 안에서 판단한다면, HRBP는 조직 전체의 맥락에서 같은 문제를 본다.

그러나 넓게 보는 것과 책임을 지는 것은 다른 문제다. 누구를 뽑을지, 누구에게 어떤 평가를 줄지, 누구를 어떤 역할로 옮길지를 결정하는 사람은 리더다. 그 결정의 결과를 비즈니스 지표와 결과로 감당하는 사람도 리더다. HRBP는 그 결정의 요소를 바꿀 수 있을 뿐, 결정 자체를 대신할 수 없다. 대신하는 순간 리더는 그 결정의 주인이 아니게 되고, 조직은 같은 문제를 다음에도 HRBP에게 넘기게 된다.

그래서 HRBP가 없는 조직에서도 채용은 되고, 평가는 이뤄지고, 사람은 성장한다. 다만 더 느리게, 더 비싸게, 더 자주 틀리게 이뤄진다. HRBP의 가치는 그 일이 일어나게 만드는 데 있는 것이 아니라, 같은 일이 더 적은 시행착오로 일어나게 만드는 데 있다. 없으면 안 되는 자리가 아니라, 있으면 조직이 훨씬 덜 비싸게 배우는 자리다. 이 차이는 작아 보이지만 역할 설계의 출발점을 완전히 바꾼다.

1997년 데이브 울리히(Dave Ulri