HRD 리더십은 결국 ‘받아들일 용기’다
성과 좋은 팀의 비밀, ‘심리적 안전감(Psychological Safety)’
구글은 4년에 걸친 ‘아리스토텔레스 프로젝트’로 3만 7천 명의 직원을 조사했습니다. 대부분은 “능력치 높은 사람을 모으면 성과가 높다”고 믿었지만, 데이터는 달랐습니다. 압도적 요인은 ‘심리적 안전감’—팀원이 의견을 내도 벌이나 보복이 없으리라는 공유된 믿음—이었습니다.
이 믿음이 있을 때, 사람들은 위험을 감수하고 더 자주 질문하며 더 빠르게 배우고, 결국 더 크게 이깁니다.
심리적 안전감은 ‘편안함’을 넘어 솔직함에 대한 허락입니다. “틀려도 괜찮아.”가 아니라 “틀림을 통해 함께 배우자.”라는 약속이죠. HRD의 현장—설계·운영·평가가 촘촘히 엮인 학습 여정—에서는 이 약속이 특히 중요합니다. 빠른 실험과 잦은 수정이 성과로 이어지기 때문입니다.
오해를 걷어내야 실천이 시작된다
하버드 경영대학원 에이미 에드먼드슨은 심리적 안전감에 대한 오해를 이렇게 짚습니다. HRD 현장에서 부딪치며 배운 것과 놀랍도록 맞아떨어집니다.
오해 1: 친절함 = 안전감
친절은 분위기이고, 안전감은 규범입니다. 솔직함을 허락하고 보호하는 팀 규범이 있어야 합니다.오해 2: 원하는 대로 해도 된다는 뜻
안전감은 무질서의 면허가 아닙니다. 문제 행동은 단호히 경계하되, 문제 제기는 환영합니다.오해 3: 직업적 안정성 보장
안전감은 해고와 무관합니다. 핵심은 아이디어·우려·실수를 말해도 불이익이 없다는 신뢰입니다.오해 4: 성과와의 트레이드오프
단기 속도를 늦출 때가 있지만, 학습·적응·혁신으로 장기 성과는 커집니다.오해 5: 정책이면 충분
안전감은 문서가 만들지 않습니다. 매 순간의 상호작용이 만듭니다. 의도와 반복이 필요합니다.오해 6: 리더만이 만든다
리더가 시동을 걸지만, 모든 구성원이 매일의 작은 선택으로 환경을 바꿉니다.
HRD 리더십은 결국 ‘받아들일 용기’다
교육을 설계하고, 코호트를 운영하고, 러닝 데이터를 해석하는 HRD의 업무는 본질적으로 실험적입니다. 심리적 안전감을 팀에 심으려면 리더는 세 가지를 준비해야 합니다.
호기심을 루틴으로
“누구의 관점이 빠졌나요?”, “반대 의견 있나요?”처럼 질문으로 회의를 열고 닫습니다. 커리큘럼 리뷰 때는 ‘학습자 관점’과 ‘현업 관점’을 번갈아 지정해 토론합니다.실수를 ‘학습 이벤트’로 재프레이밍
과제 실패·운영 이슈·평가 편향이 발생하면 “누가?”가 아니라 “무엇을 배웠나요?”로 시작합니다. 개선안을 기록하고 재사용합니다.명확한 경계 설정
인격 공격, 무례, 책임 회피는 즉시 중단합니다. 안전감은 높은 기준 + 따뜻한 보호의 결합입니다.
우리 팀이 스스로 점검하는 7가지 신호
다음 7가지 문장을 팀이 자연스럽게 “예”라고 말할 수 있다면, 심리적 안전감이 작동하고 있습니다. 단, 체크리스트는 점수보다 대화를 여는 촉진제여야 합니다.
□ 실수를 해도 그것이 나에게 불리하게 작용하지 않는다.
□ 문제와 어려움을 거리낌 없이 제기할 수 있다.
□ 사람들은 서로를 있는 그대로 받아들인다.
□ 이 팀에서는 위험을 감수해도 안전하다.
□ 도움을 요청하는 것이 어렵지 않다.
□ 누구도 의도적으로 타인의 노력을 훼손하지 않는다.
□ 나의 독특한 기술과 재능이 존중·활용된다.
HRD에서는 특히 5번과 7번이 중요합니다. 운영 피크에선 도움 요청의 민첩성이, 설계·평가 단계에선 개인의 교육공학·데이터 해석 역량이 공개적으로 인정되고 배치되어야 합니다.
“무엇을 배웠나요?”가 문화를 바꾼다
일이 틀어지면 우리는 습관처럼 왜, 누가, 어떻게를 먼저 묻습니다. 그러나 심리적 안전감의 질문은 “무엇을 배웠나요?”입니다. 이 질문은 결과의 소유권을 팀 전체로 확장합니다. 개인의 탓을 줄이고, 시스템적 개선으로 시선을 옮깁니다.
HRD의 핵심 성과는 학습 품질과 현업 전이(transfer)입니다. 배움 중심의 회고가 쌓이면, 전이는 높아지고, 프로그램의 생애주기는 길어집니다.
HRD에서 당장 오늘 시작할 수 있는 3가지 습관
1분 회의 오프너
“오늘 우리가 가장 안전하게 논의해야 할 어려운 학습 설계/운영 질문은 무엇인가요?”파일럿 후 3문장 회고
“잘한 점 1가지 / 놀랐던 점 1가지 / 배운 점 1가지”를 전원 작성·공유. (AAR- After Action Review)건설적 반대 역할 지정
매 리뷰에 ‘디벨스 애드보킷(Devil’s Advocate)’을 지정해 의도적으로 다른 관점을 제시하게 합니다. 예: 학습자 경험 담당, 현업 코치, 데이터 분석 담당을 번갈아 배정.
끝으로: 폭풍을 헤쳐나가는 방식에 대한 약속
심리적 안전감은 앞으로 닥칠 폭풍을 피하게 해주지 않습니다. 대신 함께 헤쳐나가는 방식을 바꿉니다. 누군가가 “말해도 괜찮다”고 느끼는 순간, 팀은 더 넓게 보고, 더 빠르게 배우고, 더 똑똑하게 움직입니다.
HRD 리더에게 필요한 건 완벽한 답이 아니라, 아무 말이나 나와도 괜찮게 만드는 용기입니다. 그리고 팀에게 필요한 건, 그 용기에 배움으로 응답하는 약속입니다.
오늘 팀 회의에서 한 번만 물어보세요.
“좋아요. 무엇을 배웠나요?”
그 한 문장이 팀의 기후를 바꾸고, 성과의 궤적을 바꿉니다.
작성자 주: 본 칼럼은 구글의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’와 에이미 에드먼드슨의 심리적 안전감 아티클에서 영감을 받아, HRD 현장 경험을 바탕으로 재구성했습니다.