HR부서의 성과 지표는 무엇인가?

HR부서의 성과 지표는 무엇인가?

홍석환 대표(홍석환의 HR전략컨설팅, no1gsc@naver.com)

HR 성과 지표는 무엇인가?

A기업을 방문했다. 회사는 팀 이상의 조직에 대해서만 KPI를 수립하고, 팀원에 대해서는 목표가 없다. 팀 KPI 달성 여부를 중심으로 팀 평가를 받으면, 팀장이 팀원의 기여도, 역량, 인성을 정성적으로 판단하여 평가를 마무리한다.

개인 목표가 없지만, 팀 목표를 업무 담당별 분장하여 개인 목표라고 하지만, 본인이 담당하는 직무와는 무관하게 팀 목표 달성을 위해 많은 일들을 수행해야 한다. 그 결과, 부여된 일에 대한 점검과 피드백이 있을 뿐 자율적이고 주도적인 업무 추진은 어렵다.

구성원의 도전과 열정을 이끌어내고, 성과를 통한 성취감과 자부심 고취에 목표가 미치는 영향은 크다. 개인 뿐만 아니라 조직도 마찬가지이다.

목표는 구체적이고, 측정가능하고, 도전적이며, 의미 있고, 마감이 정해져 있어야 한다고 한다. 이러한 목표의 모습은 도전적인 실행 과제, 결과물, 핵심성과지표(KPI)로 구성되어야 한다. 많은 기업들이 KPI를 목표로 가져가는데, KPI는 성과지표일 뿐이다.

“우리 HR의 성과는 무엇으로 측정합니까?”

HR담당자에게 이 질문을 하면 채용인원, 교육시간, 이직률, 인건비 등을 이야기한다.

모두 중요한 지표다. 하지만 이것만으로 HR의 성과를 설명하기에는 부족하다.

과거 HR은 운영의 정확성과 효율성을 중요하게 생각했다. 채용인원, 교육투자율, 우수인재 확보율, 협약인상률, 이직률, 인사처리 기간 등이 대표적인 지표였다.

이전 근무했던 회사에서 선정한 HR영역별 대표 지표는 다음과 같았다.

전략적 HR은 한 단계 더 높은 수준의 지표를 가져가야 한다.

AI시대 기업은 매우 복잡하고 다양한 경영 환경 속에 지속적 성장과 성과를 창출해 가야만 한다. 쉽지 않은 일이다. 비전과 전략이 명확하고, 하고자 하는 실행 과제와 결과물이 구체적이어야 한다. 그리고 이를 측정하는 지표가 성과지향적이고 확실해야 한다.

갈수록 HR에 대한 전략적 영향력이 강조되는 요즘, HR KPI는 다음 관점에서 관리할 필요가 있다.

첫째, 사업에 필요한 인재 확보 성과다. 단순 채용인원이 아닌 조기퇴직률까지 봐야 한다.

둘째, 핵심인재 유지와 육성 성과다. 핵심인재의 정의, 선정, 유지율, 후계자 육성 수준, 핵심인재에 의한 성과 결과물을 관리해야 한다.

셋째, 조직 생산성 성과다. 인원수만 볼 것이 아니라 인당 매출, 인당 부가가치, 핵심업무 생산성 등을 함께 봐야 한다.

넷째, 리더십 성과다. 조직장의 성과, 구성원 유지, 후계자 육성, 조직 몰입 등을 통해 리더의 성과를 관리해야 한다.

다섯째, HR 과제의 사업성과 기여도다. HR이 수행한 과제가 실제 비용 절감, 생산성 향상, 이직 감소, 핵심인재 확보 등 어떤 결과를 만들었는지를 봐야 한다.

중요한 것은 지표의 숫자보다 지표를 관리하는 방식이다.

①중점과제와 연결해야 한다. 모든 것을 KPI로 만들면 아무것도 중요하지 않게 된다.

②선행지표와 결과지표를 구분해야 한다. 핵심인재 이탈률은 결과다. 핵심인재 면담과 경력개발계획 실행은 선행지표가 될 수 있다.

③숫자에 원인을 연결해야 한다. 이직률이 12%라는 사실보다 왜 이직했는지가 중요하다.

④현업의 행동 변화까지 관리해야 한다. HR이 좋은 제도를 만들었다고 성과가 나는 것은 아니다. 현업 조직장이 실제로 행동을 바꾸어야 한다.

예를 들어 교육 이수율 또는 교육 만족도가 100%라고 해서 교육의 성과가 100%인 것은 아니다. 교육 후 현업의 업무에 활용 정도와 성과가 얼마나 높아졌는지를 확인해야 한다.

HR의 성과관리는 중점과제 → 결과물 → 지표 → 실행 →사업성과로 이어져야 한다.

이를 위해 HR담당자는 매년 5~7개의 핵심과제를 선정하고 과제별 책임자를 정해야 한다. 과제의 결과물을 명확히 하고 월별 또는 분기별로 진척도를 관리해야 한다. 마지막에는 활동이 아니라 성과를 평가해야 한다.

HR의 KPI가 많다고 전략적 HR이 되는 것은 아니다.

오히려 중요한 것은 “올해 HR이 반드시 해결해야 할 문제가 무엇인가”를 정하고 그것을 끝까지 관리하는 것이다.

CEO가 HR의 성과를 물었을 때 “채용을 몇 명 했고 교육을 몇 번 했다”고 답하는 HR과 “핵심직무에 인력 기준과 선정을 몇 명했고, 이들의 이탈률을 낮췄으며, 조직 생산성을 높였다”고 답하는 HR은 다르다.

앞으로의 HR은 일을 했다는 증거가 아니라 성과를 만들었다는 증거를 보여줘야 한다.

HR의 존재 이유는 제도의 수립 운영이 아닌 조직과 구성원이 성장하고 사업의 성과가 높아지도록 만드는 데 있다. 성과를 창출하는 HR은 중점과제를 잘 선정하고, 결과물을 명확히 하며, 의미 있는 지표를 선정하고, 지속적으로 관리한다.