[HR실무 생존전략] 성과면담, “어쩔 수 없었다”를 넘어서_#2

평가시즌. HR분들 하단의 내용을 참고로 성과면담 참고 이메일을 리더들에게 발송해보세요.

“제도상 어쩔 수 없었어요. 저도 안타까워요.”

평가 시즌이면 많은 관리자가 면담 자리에서 이렇게 말합니다. 진심입니다. 그런데 이 말을 들은 구성원의 머릿속에는 두 가지 생각만 남습니다. “그래서 나보고 어쩌라고?” 그리고 “내년에도 똑같겠네.”

최근 한 A사 부장급 관리자들을 대상으로 성과면담 1:1 코칭을 진행했습니다. 모두 구성원과 관계가 좋고, 존중받는 리더들이었습니다. 그런데도 면담만 앞두면 마음이 무거워진다고 했습니다. 오늘은 관리자들의 진짜 고민과 해결을 나눠보려 합니다.

관계 좋은 리더일수록 성과면담이 어렵다

코칭에 참여한 관리자들의 고민은 비슷했습니다.

1. “열심히 해도 등급이 안 오르는” 구조 앞에서 할 말이 없다

상대평가와 연공 구조 때문에 성과를 낸 직원에게도 B나 C를 줄 수밖에 없습니다. 관리자도 억울함을 알기에, 결국 제도 탓으로 면담을 마무리하게 됩니다.

2. 잘하는 직원에게 부족한 점을 말해 본 적이 없다

일 잘하고 적극적인 직원일수록 작은 실수는 눈감게 됩니다. 그러다 평가때 처음 “부족했다”는 메시지를 주려니 구성원도 저도 납득하기 어렵습니다.

3. 결국 내가 대신 고치고 있다

구성원 결과물이 아쉬워도 상처 줄까 봐 직접 수정안을 만들어 줍니다. 관리자는 병목이 되고, 구성원의 역량은 그대로 머물지만 어떻게 해결해야할지 모르겠습니다.

4. 면담 준비가 “그때그때”다

근거 기록, 사전 질문, 할 말과 하지 말아야 할 말 정리 없이 면담에 들어갑니다. 그러면 대화는 구성원의 반응에 휘둘립니다.

코칭 현장에서: 세 장면

장면 1. 성과는 최고인데 B를 줘야 하는 직원

A 부장에게는 경력 입사 3년 차 직원이 있었습니다. 신사업을 여럿 발굴하고 결원 업무까지 맡았지만, 상위 등급의 인원이 높은 등급에 차 있어 B가 예상됐습니다.

A 부장은 면담 롤플레잉에서 “제도상 어려움이 있어서…”로 시작해 결국 같은 말을 반복했습니다. 직원은 “그래서 제가 뭘 하면 되죠?”라고만 느꼈습니다.

<이럴땐 이렇게>

“연차”때문이라 하지만 사실 역량의 부족은 분명 있습니다. 다만 그게 부장님의 눈에 보이지 않았던것 같습니다. 더 성과평가를 높여주고 싶은 마음에 마음의 미안함에 면담을 시작하면 어설픈 변명을 지속해야합니다.

이럴땐, 사전 질문으로 직원이 먼저 성과를 말하게 하고, 기여를 구체적으로 인정한 뒤, 상위 등급에 필요한 역량 2-3 가지를 찾아 방향을 제시해주며 마지막으로 자신이 할 수 있는 구체적인 인정 방안을 얘기해주는것이 좋다고 봅니다.

예를 들면, “정성평가에 구체적으로 쓰고, 상위 관리자님께도 꼭 말씀드리겠다”는 관리자의 행동 약속이 실행될때 평가가 인정으로 바뀌고 더 높은 동기부여로 이뤄질 것입니다.

장면 2. 마감 3일 전, 결국 부장이 다시 쓰는 보고서

B 부장은 “어렵지 않으니 되는 대로 가져오세요”라고 업무를 맡기곤 했습니다.

부장 초임, 자신이 혼자서 3일이면 할일을 지시하고 일주일이 되도록 구성원에게서 소식이 없는 일이 반복되었습니다. 결국 일주일이면 될 일이 3주가 걸렸고, 마감 직전 받은 초안은 결국 본인이 고쳤습니다.

성과평가를 하려니 그 부분이 마음에 걸리는데 구성원의 업무부담을 알기에 쉽게 말이 나오지 않습니다.

“저도 일이 많았는데, 그 부분은 반영이 안되나요?”라는 반문에 할말이 없기 때문입니다.

<이럴땐 이렇게>

우선, 회의나 면담 전, 담당자가 해야할 타임라인을 먼저 그리는 연습이 필요합니다.

직원의 소요 시간은 리더의 시간과 다릅니다. 내 예상의 두 배로, 내부 마감은 실제보다 앞당겨 잡고 리더가 피드백하거나 혹시나 발생할 상황에 여유 시간에 마감하셔야 사실 모두가 여유있습니다.

그리고 구성원의 우선순위를 조정해주어야 합니다.
“일이 많다”는 반발은 언제나 항상 발생하는 상황임을 잊지 않으셔야 합니다. 지금이 지나면 우린 또 더 바쁜 시간이 오거든요. 대신, 구성원이 하고 있는 과업들의 목록을 먼저 구성원에게 제출하게 하고, 업무의 우선순위를 정해주셔야 합니다.

평가에서 “마감을 지키는 일”은 중요한 평가요소로 넣으셔야 합니다. 그걸 “업무관리 역량”이라고 할수 있고, 자신의 다양한 일의 우선순위를 관리해서 빨리 처리해야하는 일에 에너지를 줄이고 중요한 일에 에너지를 투입하는 “자기관리 역량”이 필요합니다.

면담에서 ‘아쉽다’라는 말보다 ‘기준’을 먼저 리더가 잡으세요. 그리고 그 기준의 필요성을 설명해주세요. 구성원이 원하는것은 ‘이해할만한 평가’ 랍니다.

장면 3. 좋은 사람이지만, 단호하지 못한 리더

새 부서로 옮긴 C 부장은 스스로를 “좋은 사람이지만 관리자로서는 부족하다”고 평가했습니다. 진단 결과도 갈등과 불편한 관계를 꺼리는 성향을 보여 주었습니다.

부장님과 함께 “부서 성과에 가장 중요한 일은 무엇인가요? 실제 에너지는 어디에 쓰고 있나요?” 질문으로 자신의 업무에 배분된 조직원들의 에너지를 평가해 보았습니다. 그 결과 성과에 두 번째로 중요한 과업에 에너지가 가장 적게 들어가고 있고, 평가에 가장 하단의 과업에 가장 많은 에너지가 들어가고 있다는 사실을 부장님 스스로 확인하였습니다. 부서 실적을 위해 해야하는 과업은 알지만, 구성원들의 부담이 걱정되어 논의에도 꺼내지 못하고 혼자 답을 찾고 있었던 것이었습니다.

<이럴땐 이렇게>

부서 전체의 평가를 담당하는 부장이란 위치는 ‘업무과중’에도 불구하고 구성원 전체의 성과를 책임질 필요가 있습니다. 평가상 중요한 업무를 ‘과중’을 이유로 미뤄두는것은, 1년간 고생하는 구성원들의 결과를 헛다리 짚기로 만들 수 있습니다.

자신의 실제 에너지(시간, 신경쓰는것)의 투입정도와 실제 업무의 평가에 따른 중요도 표로 만들어서 비교하세요. 그리고 과감하게 평가에 중요한 과업에 조직원들의 시간을 끌어오고, 인력을 배치하셔요. 그 결과는 부서 전체의 실적을 높게 평가 받는 결과이며 개인에게 그 성과가 연결되도록 해 주세요.

예를 들면, 연말 대표님을 초대한 포럼에서 해당 담당자의 노고를 언급하든지, 그 과업의 결과를 해당 담당자의 성과에 반영해 주는 것으로요.

여러 논의 끝에 C 부장은 연말까지 실행할 사업과 첫 회의의 가이드를 만들고 날짜를 스스로 정하며 이런 말을 남겼습니다.
“고민만 했는데… 답이 이미 제 안에 있었다는 걸 알았습니다.”

바로 써먹는 성과면담 도구 3가지

코칭을 하면 관리자들이 가장 유용하다고 꼽은 도구입니다.

1. 면담 준비지 5단계

면담 전 종이 한 장에 정리합니다. 이 정도만 준비해도 대화가 밀리지 않습니다.

1. 면담 대상자

2. 이 면담의 목표 (예: “실망 방지”가 아니라 “결과 수긍과 동기부여”)

3. 반드시 전달할 말

4. 절대 하지 말아야 할 말 (예: “어쩔 수 없었다”)

5. 마무리 방법 (관리자가 해 줄 수 있는 구체적 행동)
   

2. 사전 질문지

면담 며칠 전 메일로 보냅니다. 목표는 무엇이었나, 무엇을 달성했나, 잘한 점은, 아쉬운 점과 그 이유는, 다음 행동은 무엇인가. 구성원이 먼저 말하게 되니 관리자의 부담이 줄고, 대화가 성장 중심으로 흐릅니다.

3. 행동을 역량 언어로 바꾸기

“성실하다”, “분위기가 좋다”는 해석의 여지가 큽니다.
이러한 말들을 “업무 관리 역량이 좋다”, “팀에 긍정 정서를 준다”처럼 역량으로 이름 붙이고 근거 행동을 함께 말해야 합니다. 저평가를 전할 때도 “성장은 인정한다, 다만 이 직급에 요구되는 기준은 여기까지다”라는 구조가 가장 잘 받아들여졌습니다.

리더는 시간을 관리하는 사람입니다.
정한 점검일을 지키는 관리자 밑에서, 구성원도 마감을 지키기 시작합니다.

성과면담, 올해도 화이팅하십시오.
응원합니다.