HR은 어떻게 리딩하는 CEO의 전략적 파트너가 될 것인가?

HR은 어떻게 리딩하는 CEO의 전략적 파트너가 될 것인가?

홍석환 대표(홍석환의 HR전략컨설팅, no1gsc@naver.com)

어떻게 리딩하는 CEO의 전략적 파트너가 될 것인가?

CEO가 HR에 원하는 것은 무엇일까?

크게 보면 4가지 단계로 분류할 수 있다.

첫 단계는 조직이나 구성원이 불만 없이 일하도록 환경을 조성하는 일이다. 인사발령을 신속하게 내고, 원하는 시기에 원하는 인원을 채용하고, 교육하며, 즐겁게 일하도록 직원들의 불만을 해결하는 것이다.

두번째 단계는 조직과 구성원을 성장시키는 일이다. 각자 자신이 맡은 역량을 수행하고, 서로에게 선한 영향력을 주어 한 단계 높은 목표를 정해 성장해 가도록 HR이 방향을 정해 이끄는 것이다.

세번째 단계는 성과를 창출하는 일이다. HR 자체 업무를 통해 성과를 창출하는 것은 한계가 있다. 누구나 다 알고 있듯이 HR은 사업 조직이 아니다. HR이 성과를 창출하기 위해서는 사업 전략과 연계하여 CEO의 전략적 파트너가 되어야 한다. 사업 조직장들을 이끌어 조직/인력/제도/문화의 가치를 올려주는 일이다.

네번째 단계는 변화 혁신을 추진하는 일이다. HR이 변화의 흐름을 파악하여, 회사가 나아갈 방향과 전략을 정하며, 변화의 추세에 앞선 가치 중심의 문화와 일하는 방식을 개혁하는 것이다.

HR이 세번째 단계 또는 네번째 단계로 일을 수행하기 위해서는 CEO의 지시를 잘 수행하는 수준이면 곤란하다. CEO가 더 높은 수준의 올바른 의사결정을 신속하게 할 수 있도록 사람과 조직의 관점에서 다른 시각을 제공해야 한다.

이를 위해 HR은 5가지 관점에서 일을 해야 한다.

① 사업전략과 사람의 연결이다. 사업이 어디로 가는지 알아야 어떤 조직과 인력이 필요한지 판단할 수 있다.

② 조직과 인력의 선제적 진단이다. 문제가 발생한 후 사람을 구하는 것이 아니라 사업 변화에 앞서 필요한 인력과 역량을 준비해야 한다.

③ 핵심인재와 리더의 관리다. 미래의 성과를 만드는 핵심인재와 조직장을 지속적으로 관찰하고 육성해야 한다.

④ 조직 생산성 관리다. 단순히 인원수를 관리하는 것이 아니라 사람이 어떤 일을 하고 있으며 그 일이 얼마나 성과로 연결되는지를 봐야 한다.

⑤ 조직 문화와 일하는 방식의 질 향상이다. 감이나 경험에 의존하지 않고 데이터와 현장 정보를 기반으로 합리적인 결정을 하도록 문화와 일하는 방식을 가져가야 한다.

현업 조직장과 협업과 성과 내는 방법

HR조직이 추구하는 조직과 인력의 성장과 성과 창출은 HR 혼자만 잘한다고 달성되지 않는다. 현업 본부장과 사전에 방향과 전략, 해야 할 과제를 공유하고 협업해야 한다.

예를 들어 본부장이 “우리 본부는 일이 많으니 인원을 늘려 달라”고 요청했다고 하자. HR은 채용 요청을 받는 데 그치지 않는다. 본부의 현황과 미래 모습, 업무량, 생산성, 업무 프로세스, 자동화 가능성, 인력구조와 역량 수준을 분석해 적정인력을 함께 판단한다.

또 다른 본부장이 “우리 팀의 저성과자는 다른 본부 팀으로 보내 달라”고 요청할 수도 있다. 이때도 HR은 단순한 저성과자의 이동으로 역할을 다했다고 하면 곤란하다. 성과가 낮은 원인이 역량인지, 역할인지, 리더십인지, 업무배분인지, 본부의 문화인지 진단하고 개선방안을 함께 찾아야 한다.

HR이 현업 본부장을 이끈다는 것은 현업을 통제한다는 뜻이 아니다. 현업이 더 좋은 결정을 내리도록 돕는다는 뜻이다.

인사위원회도 전략적 협업의 중요한 장이 될 수 있다.

이전 회사에서 근무할 때이다. 매년 12월 차년도 인사위원회 일정과 주제를 선정한다. 대략 20번 정도이다. CEO에게 가서 일정과 주제를 논의한다. CEO는 예정된 출장이 아니면 대부분 승인한다. 승인을 받고 본부장 및 필참 임원에게 인사위원회 일정을 공유한다.

인사위원회를 운영하는 목적은 효율적이고 효과적인 일하는 방식이다. 의사결정자들이 모두 한 장소에 모여 하나의 주제에 대해 토론하고 결정한 후 실행으로 가져간다. 주제를 맡은 인사 담당자는 그 기일 이전에 일을 마무리해야 한다. 마감이 분명한 만큼 확실하게 일을 끝낼 수 있다. 예를 들어 승진 결정하는 인사위원회에서 단순히 “누가 승진 대상인가”만 논의해서는 안 된다. 향후 사업전략에 필요한 리더는 누구인지, 핵심직무의 후계자는 누구인지, 조직의 리더십 리스크는 무엇인지까지 논의해야 한다.

인사위원회가 과거의 인사결정을 승인하는 자리가 아니라 미래의 조직과 인재를 결정하는 자리가 되어야 한다.

전략적 HR은 CEO의 지시를 기다리지 않는다.

CEO가 “채용하라”고 하기 전에 필요한 인재를 제안한다. CEO가 “조직을 개편하라”고 하기 전에 조직 개편 및 임원인사안을 제시해야 한다. CEO가 “핵심인재를 잡아라”고 하기 전에 핵심인재 유지관리 방안을 실행해 그들의 현황을 살피게 해야 한다.

CEO의 전략적 파트너가 된다는 것은 CEO에게 잘 보이는 것이 아니다.

CEO가 미처 보지 못한 사람과 조직의 위험을 먼저 발견하고, 사업전략에 필요한 방향과 의사결정을 제안하는 것이다.

HR은 CEO의 지시를 실행하는 부서가 아니라, 사업전략보다 한발 앞서 사람과 조직의 방향을 제시하는 부서가 되어야 한다.