HR을 바라보는 현업리더의 솔직한 독백

Gemini에 물어봤습니다.

“기업에서 HR의 존재 이유는 무엇이야?”

이렇게 답변합니다.

기업에서 HR(인적자원) 조직이 존재하는 궁극적인 이유는 "인적 자원을 통해 기업의 비전과 경영 전략을 달성하고, 지속 가능한 성장을 만드는 것"입니다. 과거의 HR이 급여 지급이나 인사발령 같은 '행정적 관리(Personnel Management)'에 머물렀다면, 현대 기업에서의 HR은 '비즈니스 파트너(Strategic Business Partner)'로서 존재합니다.

맞습니다. 꼭 HRBP이라는 Job title 아니더라도 HR은 경영진의 현업리더의 전략적 파트너가 되어야만 합니다. 필자는 여러 차례 HR은 Human Relations라고 인식한다고 강조했습니다. 현재 환경에서는 Human을 넘어서 일하는 AI, 로봇도 있으니, Resource Relations라는 표현이 더 맞아 보이기도 합니다. HR이 담당해야 할 범위가 더 이상 Human, People에만 국한되지 않는다는 말이죠.

거시적으로 보면, 당연히 맞는 말입니다.

미시적으로 들여다보면 어떨까요?

AI로 인해 HR Ops 업무의 대부분이 효율화, 자동화 되어가는 시점에 우리는 얼마나 현업 리더와 멤버를 만나 그들의 고민을 듣고, 도움을 주기 위해 적극적으로 움직일까요? 사람, 멤버를 위해 일하는 직무이자 팀인데, 그 위하는 마음을 책상 위에서 고민하고, AI와 대화 만을 통해서 솔루션을 도출하려고 하지는 않나요? 물론, 다양한 리더, 멤버를 만나면, 불편한 이야기도 들을 때가 많습니다. 사람은 현재에 만족한 것보다 더 나음을 추구하기 때문이죠. 어찌보면, 아무 말을 하지 않는 것보다 말을 한다는 것 자체가 긍정적 신호입니다. 작은 기대라고 하고 있다는 것이죠.

필자의 기업 경험은 IT, Sass에 국한되어 있습니다. 그래서 제 경험과 생각이 모든 기업의 경영과 HR환경에 적용된다고 생각하지는 않습니다. 적어도 제가 약 1년반동안 B2B마케팅과 뉴세일즈 리더를 하면서 느꼈던 리더로서의 고민, 그리고 HR에 대한 아쉬움과 바람에 대한 관점입니다. 이는 제가 가진 그 동안의 HR Frame을 깨는 계기가 되기도 했고, 적어도 HR이 HR리더가 조직에서 어떤 존재여야 하는가에 대한 관점은 명확해졌습니다.

먼저 다가가는 HR

새로운 관계를 형성하는 것은 늘 어렵습니다. 하지만, 가만히 있으면 누군가 절대로 찾아주지 않죠. 찾아주기를 기다리는 것보다 현업리더에 런치 또는 티타임을 요청을 해서 “이런 HR과제를 추진하려고 하는데 어떻게 생각하시냐?”, “리더들이 피플매니징을 잘하기 위해서 어떤 것들이 필요하냐?”, “신임리더들에게 어떤 교육을 하면 효과적이겠는가?” 이런 질문을 드리고 대화를 이어갈 수 있죠. 여기서 핵심은 만나서 얘기한다에 그치는 것이 아니라, 피플매니징에 대한 고민이 있을 때, 논의할 수 있는 창구가 있음을 알리는 것이고 현업리더의 고민과 노하우를 통해 HR의 고도화를 이뤄낼 수 있다는 공감대를 형성하는 것입니다. 그리고 나누었던 모든 대화는 휘발되지 않게 핵심위주로 기록을 해두어야 합니다.

진심으로 경청하는 HR

현업 리더들은 자신이 담당하는 실무, 태스크 매니징, 피플 매니징 등 매우 바쁩니다. 그래서 별도로 시간을 할애하는 것 조차 쉽지 않죠. 소중하게 소통의 기회를 열었다면, 현업리더의 목소리에 집중해야 합니다. 각 팀은 회사의 축소판이기 때문에 몇몇 팀이 겪는 상황은 다른 팀에서도 유사하게 느끼고 있을 수 있는 상황이기 때문이죠. 다만 경청하면서 이것이 중요도와 긴급도를 구분할 수 있어야 하고, 중요도 HR전략과제로 산입하고, 긴급도가 높은 것은 상위리더, 경영진과 함께 빠르게 해결하는 액션까지 이어져야 합니다.

함께 고민하는 HR

HR이 듣고만 있으면, 현업리더가 느끼는 효용은 적습니다. 모든 것에 대한 솔루션이 있을 수는 없어도 이 상황에 대한 다른 팀과 다른 회사의 사례를 공유해줄 수 있죠. 상대적으로 현업리더가 HR에 비해 피플매니징, 리더십 등 HR관점으로 고민할 시간이 충분하지 않기 때문에 여러 정보값을 주어 고민의 Frame을 한정시키고, 효과적인 고민을 하도록 돕는 것이죠. 그리고 지속적으로 이 문제에 대해 체크하고, 매니저의 의사결정에 도움이 될 수 있는 여러 장치와 정보를 마련해야 합니다.

변화를 위한 작은 시도라도 시작하고 지속하는 HR

그런데, 열심히 듣고 함께 고민했더라도 변하는게 없다면, 사람은 기본적으로 상대에 대한 기대감이 낮아지고 더 이상 말할 이유를 못찾게 되죠. 심지어는 소통자체의 효용에 의문을 제기할 수 있습니다. 그런데, 기업의 규모가 커질 수록 HR에서 빠르게 새로운 시도를 하는게 어려울 수 있습니다. 그럴 때 기다리는 것 만이 아닌, 작은 시도를 할 수 있는 룸을 발굴해서 조금씩 점차적인 변화를 추진해야 합니다. 과거에 필자는 변화를 위해서는 미리 준비하고 한번 변해야 한다는 입장이었는데, 기술과 사회가 빠르게 변하는 시기에 그렇게 하기는 어렵다는 입장으로 바뀌었습니다. 기획하고 준비하는 사이 또 환경자체가 바뀔 수 있기 때문이죠. 그래서 요즘 같은 시기일 수록 HR에게 요구되는 역량은 ‘명료한 의사소통’, ‘이타성 추구’, ‘혼란 속 실행력’ 이라고 생각합니다.

이 글을 쓰고 있는 필자는 자신있게 위 5가지를 잘한다고 말할 수 없습니다. ‘잘한다’ 말 자체가 어울리지 않는 액션일 수도 있고요. 요지는 행동과 말, 그리고 태도에 있습니다. 필자가 신규입사자 대상으로 Culture OT를 할 때, 성장한 글로벌 기업의 사례를 들고 이 조직이 성장하는 데 조직문화가 미치는 영향을 어느 정도여 였을까? 질문을 합니다. 반대로 그 조직문화를 스타트업, 스케일업이 그대로 따라하면 성공할 수 있을까? 말이죠. 질문의 의도는 조직문화에 정답은 있지 않고, 기업의 제품과 고객, 경영진의 성향, 멤버의 구성에 따라 기업에 맞게 최적화되어가야 한다는 것입니다.

HR도 마찬가지입니다. 저 역시 다양한 규모와 산업군의 HR사례, 글로벌 HR이론 등을 학습합니다. 제가 다른 기업 HR동료분들께 카톡과 전화로 질문을 정말 많이 드리는데요. 모두 친절하고 상세하게 답변해주셔서 감사하죠. 그런데 아무리 좋은 HR제도와 문화도 그대로 이식해서는 성공할 수 없습니다. 우리 기업에 맞는 커스터마이징 작업을 거쳐야 하죠. 그리고 그것은 조직의 비즈니스와 멤버를 잘 이해하고 있는 만큼 정교햅니다. 그래서 HR은 매일매일 귀를 열고 현업 리더와 멤버에게 다가가야 합니다.