[HR크래프트*코코랩] 성과관리밋업 1탄 류랑도대표 "왜 성과코칭을 해야 하는가?" 랩업

왜 성과코칭을 해야 하는가?

HR크래프트 성과관리 밋업 1탄 · 류랑도 대표 강연 랩업 컬럼

2026. 3.22  |  HR크래프트 성과관리 밋업 컬럼

“시키는 일을 잘하는 시대는 끝났다. 이제는 스스로 성과를 설계하고, 스스로 점검하며, 스스로 책임지는 사람들이 조직을 움직인다.” HR크래프트 성과관리 밋업 1탄에서 류량도 대표가 던진 이 한 마디는, 오늘날 한국 기업이 직면한 성과관리의 본질적 전환점을 정확히 가리키고 있습니다.

본 컬럼은 ‘왜 성과코칭이 필요한가’를 주제로 진행된 밋업 강연의 핵심 메시지를 재정리하고, 현장 리더와 실무자가 내일 아침부터 적용할 수 있는 실행 포인트를 함께 짚어보고자 합니다.

1. 성과(成果)와 실적(實績), 한 글자 차이가 만드는 거대한 격차

류랑도 대표가 강연의 첫머리에서 강조한 개념은 의외로 단순합니다. 성과(Performance)는 ‘수요자 관점의 결과물’이고, 실적(Result)은 ‘공급자 관점의 결과물’이라는 점입니다. 실적은 ‘내가 얼마나 했는가’를 말하지만, 성과는 ‘상대방이 기대했던 것이 충족되었는가’를 묻는 점에서 다르다는 것입니다. 보고서 100장을 썼다는 사실은 실적이지만, 그 보고서가 상위리더의 의사결정에 실제로 기여했는지는 성과의 영역입니다.

한국 조직 대부분이 ‘열심히 했다’를 자랑하면서도 정작 ‘무엇을 만들어 냈는가’에는 답을 못 하는 이유가 여기에 있다고 할 수 있습니다. 수요자가 누구이고, 그 수요자가 기대하는 결과물의 모습이 무엇인지 사전에 합의하지 않은 채 일을 시작하는 경우가 많습니다. 관행대로 일을 하게 됩니다.

성과코칭의 출발점은 바로 이 지점, 즉 ‘일을 시작하기 전에 결과물의 기준을 합의하는 것’에 있다.

“成果는 수요자가 결정하고, 實績은 공급자가 자랑한다. 수요자의 기대를 모르면, 아무리 열심히 일해도 그것은 자기만족일 뿐이다.”

2. 성과코칭은 ‘업무지시’가 아니라 ‘기준검증’이다

많은 리더가 ‘코칭’이라는 단어를 ‘부드럽게 가르치는 것’으로 오해합니다. 리더를 그저 좋은 사람으로 만들고 구성원과 잘 지내는 사람으로 만드는 대화가 코칭인 것처럼 들리기도 합니다.

그러나 류량도 대표가 정의하는 성과코칭(Performance Coaching)은 전혀 다른 개념입니다. 그것은 리더가 자신의 경험과 지식을 바탕으로 실행자에게 ‘이렇게 하라’고 일러주는 활동이 아니며 오히려 실행자가 정해진 기간 안에 책임져야 할 성과를 창출할 수 있도록, Preview(성과기획) – causal eXecution(인과적 실행) – Review(성과평가·피드백)의 단계별 기준에 비추어 실행자의 생각이 충분히 녹아 있는지를‘검증해 주는’ 기준검증(Criteria Quality Assurance) 활동입니다.

강연에서 제시된 ‘업무지시 vs. 성과코칭’ 비교 프레임은 이 차이를 선명하게 보여주었습니다. 업무지시는 실행방법에 직접 개입하고, 문제해결 방법을 제시하며, 감독·지시·질책을 동반하는데 비해 성과코칭은 의사결정 과정을 ‘지원’하고, 문제해결을‘유도’하며, 검증자·경청자·질문자·감리자의 역할입니다. 업무지시가 일방적인 소통이라면, 성과코칭은 구체적이고 지속적인 피드백. 업무지시가 ‘리더의 경험과 지식’에 의존한다면, 성과코칭은 ‘현장 데이터와 대상자의 생각’에 기준을 둡니다.

“코칭은 답을 알려주는 것이 아니다. 실행자가 스스로 답을 깨닫도록 기준에 비춰 질문하고, 듣고, 비교해 주는 일이다.”

3. 권한위임(Delegation)의 전제는 성과코칭이다

‘권한위임을 잘해야 한다’는 말은 누구나 합니다. 그러나 류랑도 대표는 권한위임이 작동하기 위한 결정적 전제조건을 분명히 해야 한다고 강조합니다. 권한위임은 ‘책임져야 할 결과물을 성과로 창출하기 위한 실행방법의 선택을 위임하는 것’이지, ‘책임 자체를 떠넘기는 것’이 아니기 때문입니다. 따라서 위임 이전에 두 가지가 반드시 선행되어야 한다.

·       첫째, 일을 시작하기 전에 ‘기대하는 결과물의 기준’을 상위리더와 실행자가 합의할 것.

·       둘째, 실행자의 책임 수준과 역량 상태를 객관적으로 파악하여, 위임 범위와 기간을 조정할 것.

·       셋째, 전략과 방법에 대한 ‘기준검증과 감리행위’ 즉, 성과코칭은 끝까지 상위리더가 책임질 것.

이 세 가지가 갖춰지지 않은 위임은 위임이 아니라 ‘방치’이며, 결과적으로 실행자는 길을 잃고 리더는 뒤늦게 ‘왜 이렇게 했느냐’고 추궁하게 됩니다. 성과코칭이 작동해야 비로소 ‘델리게이션’도 작동하게 됩니다.

4. R&R 스케치페이퍼: 성과코칭의 실행 도구

성과코칭이 추상적 개념에 머물지 않으려면 도구가 필요합니다. 류랑도 대표가 제시한 도구가 바로 R&R 스케치페이퍼(Sketch Paper)입니다. 한 장의 종이를 세로로 반 나누어 왼쪽에는 ‘상위리더의 요청사항’, 오른쪽에는 ‘실행자의 생각’을 적는 단순한 양식이지만, 이 한 장이 일을 시작하기 전 양측의 머릿속을 맞추는 가장 강력한 장치가 됩니다.

·       ① 무엇을(What) — 지시받았거나 요청받은 과제를 구체적으로 적는다.

·       ② 언제까지(When) — 마감기한을 명확히 적는다.

·       ③ 기대하는 결과물 — 구체화된 성과목표의 모습을 조감도처럼 그린다.

·       ④ 성과창출전략 / 공략방법(How To) — 인과적 전략과 공략방법을 적는다.

여기서 핵심은 ‘기대하는 결과물’과 ‘성과창출전략’ 두 칸을 실행자가 먼저 채운다는 점입니다. 리더는 그 칸을 보고 자신이 머릿속에 그렸던 상(像)과 비교한다. 일치하면 그대로 가고, 차이가 있으면 질문으로 좁힙니다. 이 짧은 합의 과정 한 번이, 일이 끝난 뒤 ‘내가 원했던 건 이게 아닌데’라는 비극을 막아 줍니다.

→ 이 부분에서 필자는 우리의 일상화되고 타성화 된 “위클리”에 무엇을 적을 것인가를 고민하는 부분과 연결된다는 생각을 했습니다. 결국 “일”에 대한 문제이고, 지금 하고 있는 것이 진짜 “일”인가? 이것이
결과물이 된다면 어떤 모습인가? … 이부분을 좀 더 파보고… 책도 더 읽어 봐야 겠다고 생각했습니다.

5. 일하기 전·중·후, 성과코칭 3단계 소통기준

류랑도 대표는 성과코칭이 ‘평가 시즌의 이벤트’가 아니라 ‘일상의 소통구조’가 되어야 한다고 강조합니다. 성과관리와 성과코칭은 리더와 구성원이 일터에서 어떤 대화를 일상적으로 하고 있느냐 에 대한 프로세스와 프레임이라는 것입니다. 그가 제시한 3단계 소통기준은 다음과 같습니다.

·       [일하기 전] 상위리더가 기대하는 결과물이 제대로 설정되었는지 검증한다. 성과창출에 결정적 영향을 미칠 변동변수목표와 예상리스크요인 대응방안을 사전에 감리한다.

·       [일하는 중] 기간별 과정결과물을 월간·주간 단위로 검증하고 피드백한다. ‘이미 만들어 낸 과정결과물’과 ‘아직 남아 있는 과정결과물’을 함께 점검하는 것이 핵심이다.

·       [일하고 난 후] 실행자가 먼저 성과평가를 하고, 상위리더에게 피드백한다. 피드백의 본질은 칭찬·질책이 아니라 ‘성과 미달성의 원인분석, 개선과제 도출, 만회대책 수립’이다.

“하루를 통제하지 못하면 1년을 통제할 수 없다. 일하기 전에, 일하는 중에, 일하고 난 후 성과 중심으로 제대로 일하는 습관이 곧 역량이다.”

6. 성과를 창출해내려면 ‘미분과 적분’을 잘해야 한다

강연에서 인상적이었던 또 하나의 비유는 ‘미분과 적분’입니다. 최종 성과목표는 크고 오래 걸리지만, 일일 성과목표는 작고 짧습니다. 최종 성과목표를 일일 성과목표와 연결하려면 캐스케이딩(Cascading) 스킬, 즉 ‘미분’할 수 있는 역량이 필요합니다. 그리고 작은 일일 성과들을 차곡차곡 쌓아 최종 성과로 만들어 내는 ‘적분’의 역량이 필요합니다.

여기에 더해 류량도 대표는 목표를 ‘고정변수목표’와 ‘변동변수목표’로 구분합니다. 고정변수목표는 경험과 해법이 분명한, 비교적 통제 가능한 영역입니다. 반면 변동변수목표는 경험과 해법이 불확실해 결과를 흔드는 진짜 변수입니다. 성과코칭이 가장 집중적으로 다뤄야 할 지점이 바로 이 변동변수목표이며, 초기에 이를 식별하지 못한 채 실행에 들어가는 순간, 일은 ‘열심’과 무관하게 어긋나기 시작합니다.

“통제 가능한 작은 목표로 미분하고, 과정성과를 적분하라. 변동변수목표를 일찍 찾아 잘게 쪼개는 것이 성과창출의 출발점이다.”

7. 팀장만 리더가 아니다 — 모두에게 리더십이 필요하다

류량도 대표는 ‘팀장은 리더십, 팀원은 팔로워십’이라는 도식이 이미 한물간 개념이라고 강조했습니다. 리더십이란 ‘자신의 역할과 책임을 다해 정해진 기간 안에 수요자가 기대하는 성과를 창출할 수 있는 역량’입니다. 이 정의에 따르면 본부장에게는 본부장 리더십이, 임원에게는 임원 리더십이, 팀장에게는 팀장 리더십이, 그리고 팀원에게도 팀원 리더십이 필요합니다.

특히 실무자에게 요구되는 핵심 리더십은 두 가지로 제시합니다. 첫째, 자신의 성과목표와 인과적 성과창출전략에 대해 상위리더로부터 ‘성과코칭’이라는 수직적 협업을 이끌어내는 능력. 둘째, 부족한 능력과 역량을 보완해 줄 동료들과의 ‘수평적 협업’을 이끌어내는 능력. 리더가 코칭해 주기를 기다리는 것이 아니라, 실무자가 먼저 ‘저의 결과물 기준이 이게 맞는지 검증해 주십시오’라고 요청하는 순간, 조직의 성과 메커니즘은 비로소 작동됩니다. 즉, 리더십은 “역할”에 대한 이야기입니다.

8. 성과코칭이 제대로 되려면 — 두 개의 전제조건

강연 후반, 류량도 대표는 성과코칭이 현장에서 작동하기 위한 두 가지 전제조건을 다시 강조했습니다.

·       첫째, 성과코칭을 하는 상위리더가 Preview – causal eXecution – Review 프로세스의 단계별 기준과 방법에 대해 구성원들에게 명확히 ‘티칭’할 수 있을 정도의 수준이어야 합니다.

·       둘째, 실행자인 구성원이 ‘기준에 대한 자신의 생각’을 사전에 정리해 놓아야 합니다. 실행자의 생각이 비어 있는 상태에서는 아무리 뛰어난 리더도 코칭을 할 수 없습니다.

결국 성과코칭은 리더 혼자만의 일이 아니다. ‘리더의 기준 역량’과 ‘실행자의 생각의 깊이’가 만나는 지점에서만 작동합니다. 이는 성과관리가 ‘리더의 책임’만이 아니라 ‘함께 만드는 것’임을 의미합니다.

“성과코칭을 제대로 하는 리더가 되기는 쉽다. 대가들이 가르쳐주는 방법대로 따라 하면 되니까. 그러나 그 방법을 따라 하기가 쉽지 않기에, 제대로 하는 리더는 많지 않다.”

9. 마무리 — HR 현장에 던지는 세 가지 질문

이번 HR크래프트 성과관리 밋업 1탄을 정리하면, 류량도 대표가 우리에게 던진 메시지는 결국 세 가지 질문으로 압축됩니다.

·       ① 우리 조직의 일은 ‘실적 중심’으로 흐르고 있는가, ‘성과 중심’으로 흐르고 있는가? 수요자가 기대한 결과물의 기준을, 일을 시작하기 전에 합의하고 있는가?

·       ② 우리 리더들의 코칭은 ‘업무지시’와 구분되고 있는가? 리더가 답을 주는 자리에서 벗어나, 기준에 비추어 검증하고 질문하는 자리에 서 있는가?

·       ③ 실무자는 ‘시키는 일’만 하는 사람으로 머물러 있는가, 스스로 결과물의 기준을 그리고 상위리더의 코칭을 요청하는‘주체’로 서 있는가?

성과관리는 제도가 아니라 ‘일하는 방식’에 대한 것입니다. 제도가 아무리 정교해도 일하는 방식이 바뀌지 않으면 성과는 만들어지지 않습니다. 그리고 일하는 방식을 바꾸는 가장 강력한 지렛대가 바로 ‘성과코칭’입니다. 성과코칭은 리더의 권력이 아니라 책임이며, 실무자에게는 부담이 아니라 권리입니다.

리더는 코칭으로 책임을 다하고, 실무자는 코칭을 요청함으로써 자신의 성과를 끌어올려야 합니다. 이것이 류량도 대표가 말한 ‘수직적 협업’의 본질이며, 한국 HR이 지금 가장 시급하게 회복해야 할 일하는 문화의 원형입니다..

“근본을 익혀야 기본이 서고, 기본이 튼튼해야 상황에 따른 창의적 경쟁력이 확보된다. 쉽게 얻을 수 있는 것은 쉽게 잊는다. 자신의 고민과 처한 상황을 근본적으로 접근하라.”

— 류량도, HR크래프트 성과관리 밋업 1탄 강연을 재구성-

박민희 코치 블로그 보러가기

https://blog.naver.com/minipinkkkr

ⓒ HR크래프트 성과관리 밋업 1탄 랩업 컬럼  |  2026. 3.22