HR크래프트 리더십 밋업 랩업 칼럼

AI가 몸을 얻었다, 이제 리더는 무엇을 해야 하는가

변형균 대표가 HR크래프트 리더십 밋업에서 던진 질문들

2026년 6월 어느 토요일 아침, 열 명 남짓의 HR 실무자들이 모였습니다. 연사는 KT와 BC카드에서 30년간 AI·빅데이터 현장을 이끌고, 지금은 기업 코치이자 작가로 활동 중인 변형균 대표입니다. 그가 꺼낸 첫 마디는 강연이라기보다 선언에 가까웠습니다.

"AI가 우리가 생각한 것보다 훨씬 깊숙이 들어와 있습니다. 단순히 보고서를 만들고 메일을 쓰는 수준이 아니에요."

약 2시간에 걸친 강연과 질의응답. 그 안에서 변 대표가 반복해서 건드린 것은 기술 트렌드가 아니라, 리더십의 본질에 대한 물음이었습니다.

AI는 이미 '작동 중'입니다

변 대표가 강연에서 가장 먼저 한 것은 AI를 '미래 기술'에서 '현재 인프라'로 재정의하는 작업이었습니다. 유튜브 추천 알고리즘부터 야구 판정, 테니스 선심, 금융 사기 감지까지 — AI는 이미 우리 일상의 운영체제(Operating System)가 됐다는 것입니다.

더 인상적인 대목은 AI가 물리적 세계로 진출한 사례들이었습니다. 중국 로봇이 마라톤을 완주해 인간을 앞질렀고, 테슬라의 자율주행 차량 천만 대가 주행 중 실시간 학습 데이터를 쌓고 있으며, 보스턴 다이나믹스의 휴머노이드는 미국 공장 현장에 투입을 앞두고 있습니다. 그가 말한 표현대로 "AI가 몸을 얻었다"는 것입니다.

정신적 영역 역시 마찬가지입니다. 상속 문제를 AI와 상담하고, 부부 갈등의 중재자로 챗봇을 찾고, 연애 상대를AI에서 구하는 사람들이 실제로 존재합니다. 미국에서는 'AI 망상'이라는 임상 용어까지 등장했습니다. 그의 시선에는 경고가 담겨 있었습니다. AI는 이제 단순한 도구가 아니라 인간의 의사결정 구조 안에 깊숙이 배선된 존재라는 것입니다.

일터의 지형이 달라지고 있습니다

강연의 두 번째 축은 노동 시장의 변화였습니다. 변 대표는 이 변화를 '그레이 플래트닝(Gray Flattening)'이라는 개념으로 설명했습니다. 중간 관리자 계층이 소멸한다는 뜻입니다. 정보를 위아래로 전달하고 조율하던 역할은 에이전트 AI가 대체하고 있고, 미국에서는 이미 40~50명이 하던 업무를 임원 한 명이 에이전트들과 단독으로 처리하는 사례가 보고되고 있습니다.

그가 소개한 팔란티어의 사례도 눈길을 끌었습니다. 이 기업은 고졸 채용 후 SAT 고득점자만 선발해 AI와 함께 일하도록 훈련시킵니다. '대학 학위'가 아닌 '에이전트 협업 능력'을 채용 기준으로 삼기 시작한 것입니다. 쇼피파이 CEO의 발언은 더 직접적입니다. "AI가 그 일을 못한다는 걸 내게 증명하라." 채용 담당자에게 던진 말이지만, 사실상 조직 전체를 향한 선언이나 다름없습니다.

인상적이었던 것은 변 대표 자신의 고백이기도 했습니다. "박사급 인력 두세 명을 데리고 있는 것 같다"는 표현으로 그는 AI 에이전트와의 협업이 가져오는 생산성 급변을 실감했다고 말했습니다. 그러면서 동시에 이 변화가 개인의 소진(Burnout)과 정체성 혼란을 동반하고 있음도 솔직하게 짚었습니다.

인간이 잃고 있는 것들

변 대표가 이 대목에서 가장 목소리를 높인 부분은 '경험의 상실'이었습니다. AI가 결과물을 순식간에 만들어내면서, 인간이 한 땀 한 땀 시행착오를 겪으며 성장하는 과정 자체가 사라지고 있다는 것입니다.

그래픽 디자이너가 3개월을 씨름하며 완성한 결과물을 AI가 10분 만에 내놓습니다. 그 3개월 안에 있었던 혼냄, 수정, 재도전의 경험은 단순한 시간 낭비가 아니었습니다. 그것이 곧 역량을 내면화하는 과정이었습니다. 같은 이유에서 기업들은 신입 직원을 뽑지 않고, 중간 브리지 인재 풀은 점점 얕아지고 있습니다. 10년 뒤 결과물만 보고 자란 세대가 조직의 허리를 맡게 될 때 어떤 일이 벌어질지 — 그의 말에는 진짜 걱정이 담겨 있었습니다.

그는 '창조의 고통'이 '검증의 고통'으로 전환됐다는 표현을 썼습니다. AI가 너무 많은 것을 빠르게 만들어내기 때문에, 이제 진짜 어려운 일은 그것을 만드는 게 아니라 판단하는 것이 됐습니다. 비판적 사고와 맥락적 판단력이 새로운 희소 역량이 되는 이유입니다.

그렇다면 리더는 무엇을 해야 하는가

변 대표는 'AI 시대의 새로운 리더십'을 거창한 개념어로 포장하지 않았습니다. 그는 실용적이고 솔직했습니다. 그가 제시한 핵심은 세 가지로 요약됩니다.

첫째, 많이 써보고 제대로 경험하십시오.

AI의 파워를 체감하지 못한 채 리더십을 논하는 건 공허합니다. 한두 번 질문하고 끝내는 것이 아니라, 2~3시간 딥다이브하며 어디까지 들어올 수 있는지를 직접 확인해야 합니다. 바둑 기사 신진서가 AI와 함께 훈련하며 세계 1위의 자리를 80개월째 지키고 있는 것처럼, AI를 경쟁 상대가 아닌 훈련 파트너로 삼을 수 있는 감각이 필요합니다.

둘째, 기술 흐름을 읽는 눈을 갖되, 본질을 묻는 질문을 멈추지 마십시오.

빅테크의 합종연횡, 규제의 공백, AI 철학자들의 논쟁 — 이 흐름들을 읽는 것이 현대의 리터러시입니다. 그리고 그 위에, 앨런 튜링이 1950년에 던진 것과 같은 본질적 질문이 필요합니다. "지적 노동이 자동화된다면, 인간은 무엇을 할 것인가?" 이 질문에 답을 내리는 것이 곧 자기 조직의 방향을 세우는 일이기도 합니다.

셋째, AI가 할 것과 인간이 해야 할 것의 경계를 직접 그으십시오.

"요약과 조율, 표준화된 작업은 AI에게 빨리 넘기십시오. 리더가 지켜야 할 것은 사람 사이의 의미를 다루는 일, 부서 간 균열을 메우는 일, 예외 상황에 책임을 지는 일입니다." 그는 이것을 'What과 Why의 리더십'이라고 불렀습니다. 방법(How)은 AI가 잘 처리하지만, 무엇을 왜 해야 하는지를 결정하는 것은 여전히 인간의 몫이라는 것입니다.

밋업이 끝난 후 남은 질문들

강연 후 질의응답은 강연만큼 밀도가 높았습니다. 참석자들의 질문은 하나의 공통된 고민을 향하고 있었습니다. "변화를 인식한 리더와, 저항하는 구성원 사이에서 HR은 무엇을 해야 하는가."

변 대표의 답은 명쾌하지 않았습니다. 그리고 그것이 오히려 정직했습니다. 그는 천편일률적 처방을 주지 않는 대신, 조직마다 상황이 다르다는 것을 인정하면서 공통의 방향만을 짚었습니다. "결국 공통의 목표를 하나 잡고, 직접 끌고 가야 합니다. 저항을 너무 인정해줘서도 안 됩니다. 중간 관리자가 오랫동안 쌓아온 것을 내려놓는 건 억울한 일입니다. 하지만 그걸 빨리 내려놓게 도와주는 것이 지금 리더십의 과제입니다."

그는 엘빈 토플러의 말로 강연을 닫았습니다.

"21세기의 문맹자는 읽고 쓸 줄 모르는 사람이 아니다. 배우지 않고, 배운 것을 잊지 않고, 다시 배울 줄 모르는 사람이다."

AI 전환의 시대, 리더에게 지금 필요한 것은 정답이 아닙니다. 계속 질문하는 용기, 그리고 지금까지의 성공 방정식을 기꺼이 내려놓을 수 있는 의지입니다. 이것이 변형균 대표가 두 시간 동안 HR크래프트 밋업 참석자들에게 건넨 핵심이었습니다.

이 글은 2026년 6월 26일 HR크래프트 리더십 밋업에서 변형균 대표(전 BC카드 AI빅데이터본부장, 저자 《통찰하는 기계, 질문하는 리더》)의 강연을 바탕으로 작성된 랩업 칼럼입니다.