상대평가 이후, 우리는 어디로 가야 하는가

HR 크래프트 성과관리 밋업 2탄 랩업 | 링크컨설팅 주현희 대표 발제 기반

2012년, 마이크로소프트는 공식적으로 상대평가 제도를 폐기했다. 이로부터 3년 뒤인 2015년에는 상대평가의 상징과도 같던 잭 웰치마저 "상대평가제도는 생명을 다했다"고 공개적으로 인정하기에 이른다. 경쟁을 부추겨 효율을 쥐어짜던 시대의 종언을 알리는 상징적인 변곡점이었다. 그렇다면 그로부터 꽤 오랜 시간이 흐른 지금, 우리는 과연 어디쯤 와 있는가?

최근 열린 HR 크래프트 성과관리 밋업 2탄에서 링크컨설팅 주현희 대표는 이 묵직한 질문을 청중들에게 정면으로 던졌다. 그의 메시지는 명료하면서도 깊은 울림을 가졌다.

"성과관리의 르네상스는 일과 사람과 시스템을 다시 연결하는 전환이어야 한다."

이 말은 단순히 평가표의 항목을 바꾸거나 보상 방식을 변경하자는 지엽적인 제안이 아니다. 성과를 바라보는 관점 그 자체, 나아가 조직을 설계하는 근본적인 철학과 사람을 대하는 태도를 완전히 재정의하자는 일종의 선언에 가깝다.

표준화의 시대에서 개인화의 시대로

주 대표는 산업혁명 이후 형성된 경영 가치관의 궤적을 짚으며 오늘날 성과관리의 배경을 설명한다. 평균의 시대, 표준화의 시대, 과학적 관리와 비교를 통한 서열화. 이러한 기계론적 패러다임은 산업화 시기 효율을 극대화하는 데는 틀림없이 유효했다. 그러나 개인의 고유한 다양성과 숨겨진 잠재력을 존중하고 발현시키는 데는 태생적인 한계를 지닐 수밖에 없었다.

이제 우리는 초개인화와 인공지능(AI)이 주도하는 시대의 한복판에 서 있다. 과거처럼 정해진 매뉴얼을 따르는 '전술적 성과(Tactical Performance)'만을 관리하던 시대에서, 이제는 예측 불가능한 환경에 유연하게 대처하는 '적응적 성과(Adaptive Performance)'의 중요성이 그 어느 때보다 커지고 있다.

전술적 성과가 주어진 계획을 오차 없이 실행하는 능력이라면, 적응적 성과는 계획에서 벗어난 변수 앞에서도 상황의 맥락을 읽고 주도적으로 대응하는 능력이다. 문제는 우리 기업들이 지난 100년 동안 전술적 성과를 통제하고 관리하는 기술은 고도로 발전시켰지만, 정작 가장 중요한 적응적 성과는 오랫동안 다루기 까다롭다는 이유로 평가절하해 왔다는 점이다. AI 시대에 진정으로 요구되는 것은 기계적인 실행력이 아니라 변화에 능동적으로 반응하는 창조적 대응력이다. 그리고 그 적응적 성과의 출발점은 다름 아닌 '개인의 내적 성장'에 있다.

성과주의에서 역할주의로의 진화

이러한 맥락에서 주 대표는 성과관리의 나아갈 방향을 "KPI(핵심성과지표) 중심의 성과주의에서 VPI(Vision Performance Indicator) 중심의 역할주의로의 전환"이라고 명명한다.

기존의 KPI 중심 체계는 몇 가지 수치화된 전술적 지표 달성에만 매몰되게 만든다. 결과가 모든 과정을 정당화한다. 그러나 VPI 중심의 접근은 다르다. 조직의 비전에 부합하는 가치 있는 '행동'을 유발하는 데 초점을 둔다. 결과의 달성 여부뿐만 아니라 그 과정에서의 공헌도, 협업의 질, 창의적인 시도까지 성과의 영역으로 포괄한다.

이는 단순히 평가 지표의 알파벳을 바꾸는 일이 아니다. "성과는 숫자만으로 환원될 수 있는가?"라는 본질적인 질문을 통해, 조직이 일하는 방식을 근본적으로 재설계하는 작업이다.

성과는 개인의 태도가 아니라 구조의 문제다

흥미로운 점은 성과관리 실패의 원인을 다룬 자료에 있다. 가장 치명적인 실패 요인으로 꼽힌 것은 구성원의 무능이나 게으름이 아니라 '부적절하거나 불충분한 피드백'(60%)이었다. 성과 기준의 부재, 모호한 목표, 결과와 괴리된 보상, 실패를 용납하지 않는 공포 문화 등은 모두 개인이 어찌할 수 없는 구조적 결함들이다.

즉, 성과 창출의 실패는 개인의 태도 문제라기보다는 시스템의 정렬 문제다. 주 대표는 성과관리 시스템을 단순히 연말에 등급을 매기는 평가제도가 아니라, "조직이 방향을 맞추고 실행을 개선하며 지속적으로 성장하게 만드는 유기적인 운영 시스템"으로 정의한다.

알파 조직의 통제에서 베타 조직의 맥락으로

그는 닐스 플래깅(Niels Pflaeging)의 통찰을 빌려 전통적인 '알파 조직'과 미래지향적인 '베타 조직'을 대비시킨다. 알파 조직은 성과와 노동을 강요하고 활동을 엄격히 통제하며, 위계와 관료주의에 철저히 기반한다. 이들에게 인사고과는 당연한 통치 수단이며, 개인의 성과는 분절하여 측정할 수 있다고 맹신한다.

반면 베타 조직은 성과 창출 자체를 배움의 기회로 삼아 내재적 동기를 유발한다. 명확한 원칙과 맥락만 제공된다면 구성원은 스스로 올바르게 움직일 수 있다고 믿는다. 베타 조직에서는 개인의 성과가 동료 및 환경과의 상호작용 속에서 발생한다고 보기에, 맥락을 거세한 일방적 평가를 경계한다.

심판이 아닌 학습으로, 소시오크라시와 피드백

그렇다면 구체적으로 어떤 구조가 필요한가. 주 대표는 소시오크라시(Sociocracy)의 성과 검토 제도를 훌륭한 대안적 사례로 제시한다.이 제도는 개인을 도마 위에 올리는 심판관의 자리가 아니라, 조직 전체의 업무 수행 능력을 개선하기 위한 공동의 학습장이다. 리뷰 회의는 잘된 점과 개선점을 투명하게 나누고, 다음 스텝을 위한 구체적인 계획을 함께 합의하는 구조로 설계된다. 평가를 '심판'에서 '학습'으로 탈바꿈시킨 것이다.

실제 비상교육의 혁신 사례에서도 이러한 철학이 돋보인다. 그들은 평가와 보상의 연결 고리를 과감히 끊어내고, 연중 상시 피드백을 도입했으며, 서열화를 지양하는 구조를 안착시켰다. 구성원들의 목소리는 변화의 효용을 명확히 증명한다. "기존에는 목표 대비 얼마나 달성했는지 숫자에만 집중했다면, 새로운 밸류업 체계에서는 그 과정에서 어떤 노력을 기울였는지 밀도 있는 대화를 나눌 수 있었다"는 후기는 성과관리의 중심축이 결과 점검에서 '성장 촉진'으로 이동했음을 보여준다.

AI 시대, 성과관리의 철학을 다시 묻다

성과관리의 이러한 진화는 단기적인 결과 지표를 억지로 쥐어짜는 방식에서 벗어나, 근본적인 역학 관계를 활용하는 방향으로 나아가고 있다. 조직의 성장은 언제나 개인의 내적 성장에서 시작된다. 구성원의 적응적 성과를 든든하게 지원하는 구조가 정착될 때, 기업이 그토록 바라는 전술적 성과 역시 자연스럽게 뒤따라온다. 언뜻 역설처럼 들리지만 장기적 관점에서는 가장 견고하고 효율적인 길이다.

특히 인공지능이 업무 환경을 전면적으로 재편하는 작금의 일터에서 주 대표의 메시지는 더욱 날카로운 시의성을 지닌다. AI는 인간의 업무를 자동화하고 모든 행동을 수치화하며, 실시간으로 방대한 데이터를 쏟아낸다. 그러나 명심해야 할 것은, 기술이 아무리 뛰어나도 일의 '의미'를 스스로 설계하지는 못한다는 점이다. 전술적 성과는 AI가 획기적으로 끌어올릴 수 있지만, 맥락을 파악하고 비전을 향해 나아가는 적응적 성과는 여전히 인간의 깊은 성찰과 성장에서 비롯된다.

역설적이게도 AI 시대에는 데이터가 풍부해질수록 조직을 더 쉽게 비교하고, 촘촘히 서열화하며, KPI 중심의 통제를 강화하려는 위험한 유혹에 빠지기 쉽다. 주현희 대표가 강조한 VPI 중심의 역할주의와 소시오크라시적 피드백 구조는 이 차가운 기술의 흐름에 맞서는 균형 장치로서 좋은 대안을 제시한다. 비전과 연결된 행동을 설계하고, 결과뿐 아니라 과정의 학습을 존중하는 철학적 기반이 마련되어 있어야만, AI는 인간을 옥죄는 통제의 도구가 아니라 주도적 성장의 촉진제로 기능할 수 있다. 기술 발전의 속도가 빨라질수록, 우리에게는 그 어느 때보다 더 인간적이고 따뜻한 피드백 구조가 필요하다.

결국 상대평가 이후, AI 시대의 성과관리 혁신은 그럴듯한 제도의 개편이나 솔루션의 도입이 아니다. 그것은 성과를 바라보는 철학의 전면적인 재설계다. 우리는 지금 하나의 중대한 질문 앞에 서 있다. "사람을 통제함으로써 성과를 얻을 것인가, 아니면 사람을 성장시킴으로써 성과를 얻을 것인가." 성과는 차가운 결과지표가 아니라 사람과 사람 사이의 끈끈한 관계 속에서 피어난다. 피드백은 감시를 위한 점검이 아니라 더 나은 미래를 향한 연결이다. 다가올 성과관리의 다음 장은 의심의 여지 없이 '피드백 중심의 조직 설계'이며, 그 위대한 설계를 현장에서 묵묵히 구현해 내는 이들이 바로 HR 크래프터들이다.