K-뷰티 스타트업의 성장 공식과 HR의 새로운 역할

과거 한국 산업의 성장 원동력은 “패스트 팔로워(Fast Follower)” 전략이었다.
선진국의 기술을 빠르게 추종하며 경쟁력을 쌓아올린 방식이다. 하지만 최근에는 그 판을 뒤흔든 섹터가 등장했다. 바로 K-뷰티 스타트업이다.

이제 K-뷰티는 선진 시장을 따라가는 후발주자가 아니라, 글로벌을 선도하는 산업군으로 자리 잡았다. 그렇다면, 대기업도 해내지 못한 성취를 빠르게 쌓아올린 K-뷰티 스타트업의 원동력은 무엇이었을까?

성공한 글로벌 K-뷰티 스타트업의 Key success factor는

기획력과 속도력, 그리고 대응력을 실행할 수 있는 조직내부의 주도적 실행력이라고 생각됩니다.

“이런 주도적인 빠른 실행력은 젊은 CEO의 리더십이나 스타 임직원 개인의 영감이 아닌 최일선에서 업무를 수행하는 실무자들의 능동성과 그것을 가능하게 하는 조직문화에서 기인합니다. “

특히나 뷰티업계는 스타트업 섹터중에서도 변화가 빠르고, 타이밍이 매우 짧은 것으로 유명합니다.

그런 이유로 스타트업 조직은 기능조직이 아닌 목적조직으로 진화하였고,이러한 목적조직은 점점 더 회사를 ‘문제 해결형’에 적합하게 진화 시켰습니다.

1) 문제해결형

스타트업의 목적조직은 시장과 고객의 니즈를 하나의 과업(task)로 정의하고 이를 유연하게 풀어낼 수 있도록 부서간의 경계를 허물고 기능중심이 아닌 과업중심으로 조직이 일할 수 있도록 만들었습니다.

• 일반적으로 규모가 큰 대기업은 담당 PM이 상품부터 마케팅까지 모두 기획한 뒤 마케터와 영업/사업부서에 내용을 전달하여 수행하는 방식으로 업무를 진행하는 반면, 스타트업과 같은 lean 조직에서는 인원이 부족한 이유도 있으나 빠른 속도를 위해 모든 기능부서가 목적을 달성하기 위한 하나의 팀으로 움직입니다. 그 결과 시장변화에 유연하게 반영하고 정밀하게 빠른 대응을 만들어 냅니다.

• 즉 경영진 혹은 조직장의 탑다운의 지시명령체계가 아닌 고객에 가장 가까운 실무진이 스스로 판단하고 실행하는 주도력이 고객지향적인 역기획을 가능하게 하였고, 이는 대기업은 따라 올 수 없는 속도를 만들었습니다.

2) 주도력과 오너십

젊은 구성원들에게 실질적 권한을 부여하고, 실패를 허용하며, 빠른 검증과 개선이 가능한 환경 마련

• 여기에 실무자에게 실질적인 권한을 부여하고, 실패를 허용하며, 빠르게 검증하고 개선하는 조직시스템이 뒷받침되었기 때문에 대기업이 해내지 못한 일들을 스타트업이 이루어 내고 있습니다.

• 속도를 이끄는 것은 기술이 아니라 조직이며, 그 조직을 움직이는 젊은 실무진의 감각과 판단력이 발현되도록 이끄는 일을 HR이 적극적으로 만들었던 것입니다.

• 무엇보다 속칭 잘되는 뷰티 스타트업들은 회사의 사업과 재정적 어려운 까지도 직원들에게 숨기지 않고 모든 것을 투명하게 공개했습니다.

• 보통의 대기업과 스타트업에서도 금기시되는 경우가 많은데요, 성공한 뷰티 스타트업들은 전략적 연계와 직원들과의 “책임의 동반자”로 갈 수 있도록 투명하게 공개하는 경우가 많았습니다.

• 오히려 뷰티업계의 시장위기를 잘 극복하고 살아남아 지금의 K-뷰티를 이끌고 있는 회사들은 결속력이 강한 경우가 많았습니다. (물론 모든 회사가 그런 것은 아니며 운과 사업전략이 조직을 앞선 경우들도 많았고 정말 스타플레이어가 성공을 만든 경우도 많았습니다)

• 카카오의 경우에도 내부에는 100:0 이라는 모든것을 오픈하는 문화가 있었고, 실패를 인정하되 회고를 하는 문화가 자리잡았고 이는 빠른 성공의 요인으로