Leadership Capital - 자본시장이 리더십을 연구하고 투자한다

1. 지금까지 리더십은 주로 HR의 관심사이고, 그들의 언어였다. 그런데, 최근 사모펀드(Private Equity, PE) 업계에서 리더십을 연구하고, 이에 대한 분석 리포트를 내고있다. 이들은 리더십이 투자의 핵심 요소라고 말한다.

2. 예전에는 PE사 들이 비교적 짧은 기간 내(3-4년), 재무구조 개선을 통해 기업가치를 만들어냈는데, 지금은 상황이 많이 달라졌다고 한다. 단순히 재무구조를 바꾸는 것만으로는 더 이상 큰 성과를 만들기 어렵고, 비교적 긴 기간(8년 이상) 제품과 서비스 경쟁력을 높이거나, 비용 구조를 개선하거나, 새로운 사업 모델을 만들거나, 조직의 실행력을 높이는 것과 같이 기업이 실제로 더 잘 운영되고 더 빠르게 성장해야 가치가 올라가는데, 이 과정에서 중요한 역할을 하는 것이 바로 리더십 이기 때문이다.

3. 기업의 성장과 기업가치는

어떤 시장에 집중할 것인지,

어떤 사업을 키우고 어떤 사업을 정리할 것인지,

어디에 투자할 것인지,

그리고 조직을 어떻게 바꿀 것인지를 통해 달라지는데,

이 모든 결정이 결국 리더십의 역할이고,

그래서 투자자들은 회사를 사는 것이 아니라 리더십 팀에 투자한다고 말한다.

실제, Leadership Capital Report(2025)에 따르면, 지난 10년간 50,000개 이상의 PE 거래 데이터를 분석한 결과, 리더십 팀의 질이 기업 성과에 약 60%( R² = 0.59)의 영향력을 가지며, 이는 그 어떤 것 보다 강력한 성과 예측 지표라는 것을 보여준다.

4. PE 업계의 리더십 연구에서 흥미로운 점은, 성과는 뛰어난 CEO 1명 또는 스타 리더에서 나오지 않고, 탁월한 리더십 팀의 구조에서 나온다고 강조한다. 즉 리더십은 individual capability가 아니라 collective system 이라는 거다.

5. PE의 리더십 접근법이 HR과 근본적으로 다른 지점은 세 가지다. 첫째, 리더십을 '결과'로 역추적한다. HR은 일반적으로 리더십 개발을 먼저 설계하고, 그 효과를 사후에 측정하려 한다. PE는 반대다. 먼저 원하는 기업가치 성장 시나리오를 정의하고, 그 시나리오를 실현할 수 있는 리더십 구조가 현재 갖춰져 있는지를 역으로 묻는다. PE 리더의 62%가 딜 검토 단계에서 리더십 평가에 상당한 시간을 투자하며, 리더십의 부재를 포트폴리오 기업의 가치 창출에서 가장 극복하기 어려운 과제로 꼽는다.

둘째, 리더십 팀을 설계의 대상으로 본다. PE가 보유한 데이터에 따르면, 인수 후 첫 1년 이내에 CEO 교체가 발생하는 비율이 약 60%에 달한다. 이는 실패의 지표가 아니라, PE가 리더십을 발견하는 것이 아니라 능동적으로 재설계 해야 하는 영역으로 보기 때문이다. 현재 PE 기업의 97%가 CEO 평가에 외부 면접관이나 공식 사정 도구를 활용한다고 밝혔으며, 이는 2018년의 61%에서 대폭 상승한 수치다. 리더십은 주어지는 것이 아니라, 의도적으로 설계하는 것이다.

셋째, 리더십 관리를 시스템으로 제도화한다. 선도적인 PE 기업들은 오늘날 대다수가 Human Capital Partner 또는 이에 상응하는 직함의 전담 임원을 두고, 포트폴리오 기업의 경영진 채용과 평가를 체계적으로 관리하고 있다. 이들은 HR 업무를 지원하는 것이 아니라, 리더십 자본 배분 전략을 총괄하는 역할을 수행한다.

6. PE사가 바라보는 리더십은 비용이 아닌, 가치를 창출하는 관점에서 접근하고 있다. 현 리더십 팀 구성이 3년 후 기업가치를 얼마나 높일 수 있는지, 현재의 리더십 갭이 어느 정도의 기회비용인지, 어떤 리더십 구조가 이 시장에서의 실행력을 극대화 할 수 있는지, 투자와 수익의 언어로 접근한다.

7. 투자자의 시각으로 HR Practice를 보면, 우리가 설계하는 리더십 프로그램이 3년 후 이 조직의 가치를 얼마나 높일 수 있는지 질문할 것 같다. HR은 오랫동안 리더십을 육성과 개발의 언어로 다뤄왔다. 그것은 여전히 중요하지만, 그 언어가 경영자와 투자자의 테이블에서 혹시 '비용 요청'으로만 들리고 있지는 않을까..

단기 성과에 매몰되지 않고, 리더십의 장기적 가치를 가장 깊이 이해하는 HR이, 그 가치를 경영자와 투자자가 쓰는 언어(기회비용, 실행력, 기업가치)로 번역하고, 리더십을 비용이 아닌 자본(Capital)으로, 프로그램이 아닌 포트폴리오로, 역량 점수가 아닌 사업 성과의 변화로 말하고 실행할 수 있는 관점이 더 필요해지는 시기가 아닌가 싶다.

Reference

AlixPartners(2025). 10th Annual PE Leadership Survey: Leadership Under Pressure.

Hogan Assessments(2025). How to Identify Leadership Potential in PE Acquisitions.

LCap(2025). Leadership Capital Report 2025.

Ulrich, D. (2015). The leadership capital index: Realizing the market value of leadership.