Part 1. 방향이 명확할 때, 사람들은 움직인다

"구성원들이 좀 더 주도적으로 일하면 좋겠어요."

리더들을 만나는 다양한 자리에서 자주 듣는 말이다. 이야기를 이어가다 보면 종종 다른 말이 이어지기도 한다. “근데 자율성을 너무 많이 주면 관리가 안될 것 같아 걱정이에요.” 주도성은 원하지만, 해이해지는 것이 염려되어 구성원들에게 자율성을 주는 것을 망설이는 리더들을 생각보다 많이 보게된다.  

또 어떤 경우엔 알아서 척척 해오기를 바라면서, 정작 기대하는 방향과 기준은 충분히 공유하지 않는 경우도 있다. 

아무런 맥락 없이, ‘자율성을 주었으니 원하는 대로 해오라’는 말은, 자율성이라기 보다 막막함에 가깝다.

그런데, 자율성을 준다는 것이 방향성이 없다는 것을 의미하는 건 아니다. 오히려 방향 없이 각자 움직이는 것은 자율이 아니라 혼선이 될 수 있다.

내가 경험한 자율성이 높은 조직들은 달랐다. 

우리가 어디를 향해 가고 있는지, 무엇을 중요하게 생각하는지, 어떤 기준으로 판단하고 행동할 것인지. 

그 방향과 기준들이 전사 차원의 vision(또는 mission)으로, 그리고 core values로 촘촘하게 정의되어 조직 안에서 선명하게 공유되고 있었다.

그리고 인상적이었던 건 구성원들의 주도성이었다. 단순히 일을 ‘수행’한다기 보다는 자신의 영역을 ‘리드’한다는 느낌이 강했다. 이게 많은 조직에서 바라는 오너십이 아닐까.

리더가 모든 의사결정 프로세스에 들어가 문제를 함께 논의하고, 하나하나 디렉션을 주거나 컨펌하는 방식이 아니었다. 각자의 영역에서 전문성을 가진 구성원들이 맥락 안에서 스스로 판단하고 움직였다. 그리고 그것이 가능했던 이유는, 조직 안에 존재하던 높은 수준의 alignment(정렬) 때문이었다고 생각한다. 동시에 그 정렬이 실제 권한으로 뒷받침되고 있었기 때문이기도 했다.
방향이 명확하면, 사람들은 지시를 기다리지 않는다. 자기 자리에서, 자기 판단으로 움직인다. 그게 진짜 주도성이다.

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"Mission is the boss."

얼마 전, 젠슨 황이 <유퀴즈 온더블록>에서 한 말이 인상 깊었다. 직속 상사란 진짜 상사가 아니라, 목표 실현을 돕는 존재일 뿐이라고 했다. 미션이 상사가 되면, 모두가 같은 곳을 바라보고 나아갈 수 있다고. 그리고 덧붙였다. 직원들이 시켜서 일하는 게 아니라, 회사가 필요로 하는 일을 하기를 바란다고.

이 철학이 가능하다는 것은, 아마도 미션이 명확하게 정의되고 구성원 모두가 그것을 같은 언어로 이해하고 있다는 뜻일 것이다. 

자율성을 염려하는 리더들의 우려도 공감이 된다. 어떤 환경이나 제도든 악용하는 사람들이 존재할 수 있다. 하지만 몇몇의 사례 때문에 이미 유능한 (그래서 채용된) 구성원들이 자신의 잠재력을 발휘하지 못한다면, 그것 역시 조직에게는 큰 손실이다. 자율성의 부작용은 다른 방식으로 다룰 수 있을지 모른다. 하지만 주도성을 잃은 조직은 회복하기 어렵다.

자율성을 경험한 사람들이 더 주도적으로 움직이고, 더 깊이 몰입하는 경우를 많이 봤다.

자기결정이론(Self-Determination Theory)이 말하듯, 사람은 스스로 선택하고 결정한다는 감각을 느낄 때 내적 동기가 높아진다. 해이함이 두려워 자율성을 제한하는 조직은, 어쩌면 반대의 결과를 만들고 있는 것일 수 있다.

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구성원의 주도성을 원한다면, 먼저 물어야 할 질문이 있다.
“지금의 방식으로, 구성원들은 정말 주도적으로 일하도록 설계되어 있는가?”