Part 3. 시스템이 문화를 만든다: 선의에 기대지 않으려면

좋은 가치를 가진 조직이, 왜 그 가치대로 움직이지 않을까.

사람이 문제일까. 리더십이 부족한 걸까. 아니면 다른 무언가가 있는 걸까.

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많은 조직이 “좋은” 문화를 이야기합니다.

하지만 조직 안에서 시간을 지내다 보면 사람들은 자연스레 알게 됩니다. 이 조직이 진짜 중요하게 여기는 것이 무엇인지.

💬 "우리 회사는 협업이 중요합니다."라고 말하지만,

실제 직원들이 경험하는 평가에서는 ‘개인 성과’만 다뤄지고, 함께 이뤄낸 것보다 내가 무엇을 해냈는지에 따라 평가를 받고, 보상도 개인의 성과 단위로만 돌아간다면. 

이런 조직에서 협업은 어떻게 될까요?

결국 구성원의 선의에 기댈 수 밖에 없는 구조가 됩니다. 구성원들이 자발적으로 조직문화를 이어가주면 좋겠지만, 개인의 의지만으로는 지속되는 것이 어렵습니다.

가치와 비전은 선언이 아니라, 시스템 안에 설계될 때 비로소 작동합니다.

"A bad system will beat a good person every time."

나쁜 시스템은 언제나 좋은 사람을 무력하게 만든다는 의미의 이 말은 품질 관리의 거장 에드워즈 데밍(W. Edwards Deming)이 남긴 말입니다.

아무리 유능하고 선의를 가진 구성원이라도, 잘못 설계된 시스템 (제도와 환경) 안에서는 결국 그 시스템이 가리키는 방향으로 움직이게 되는 것이죠.

이것이 구성원의 태도를 탓하기 전에, 그들이 움직이는 시스템을 먼저 봐야 하는 이유입니다.

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이케아의 핵심가치 중 하나는 '함께하기(togetherness)'입니다. 

흥미로운 점은 이 가치가 조직의 거의 모든 설계 안에 일관되게 녹아있다는 점이에요.

그 설계는 채용에서부터 시작됩니다. 이케아는 value-based recruitment(핵심가치 기반 채용)를 중요하게 생각합니다. 여기에는 단순히 일을 잘하는 사람만이 아니라, 조직의 가치와 일하는 방식에 공감하고 함께할 수 있는 사람을 채용하려는 관점이 담겨 있습니다.

📊 평가에서도 성과만 다루지 않았습니다. 구성원들의 행동(피플 매니저의 경우 리더십)이 매우 비중 있게 반영됩니다. 숫자로 설명되는 성과를 잘 냈다고 좋은 평가를 받는 구조가 아닙니다. 조직이 중요하게 생각하는 방식으로 함께 일하고 있는가, 동료들과 어떻게 협업하고 있는가, 우리의 가치를 실제 행동으로 보여주고 있는가 역시 중요합니다.

🎁 보상도 이러한 철학을 따릅니다. 개인 인센티브보다 함께 이뤄낸 성과를 함께 나누는 방식을 택하고 있죠.

왜일까요?

이케아는 소수의 스타 플레이어가 조직을 이끄는 방식보다, 많은 사람들이 협력하며 지속적으로 성과를 만들어가는 방식을 더 중요하게 생각하기 때문입니다. 그리고 이 설계가 이케아의 비즈니스 모델과 더 잘 맞기 때문이기도 합니다.

구성원들은 ‘Togetherness’라는 손에 잡히지 않는 가치를 그저 따라야 했던 것이 아니라, 경험을 통해 협업하는 것이 이 조직에서 자연스럽고 가장 효과적인 방식이라는 것을 배우게 된 것이죠.

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돌이켜보면 조직문화는 메시지 자체보다,
그 메시지가 실제 제도와 경험 안에서 얼마나 반복적으로 강화되는가에 더 가까운 것 같습니다.

아무리 협력을 이야기해도, 실제 평가와 보상이 개인 경쟁만 강화하고 있다면 구성원들은 결국 조직의 ‘진짜 기준’을 눈치채게 됩니다.

반대로 가치와 시스템이 연결된 조직에서는, 구성원들도 점점 그 방향 안에서 판단하고 움직이기 시작합니다. 누군가의 선의가 있어서만이 아니라, 시스템이 그 방향을 일관되게 가리키고 있기 때문입니다.

우리 조직에 맞는 좋은 문화를 만들고 싶다면, 먼저 물어야 할 것이 있습니다.
🍵 “우리가 중요하다고 말하는 가치는,

구성원들이 매일 경험하는 시스템 안에서도 살아있나요?”