Skill 기반 HR에 대한 단상(斷想)과 사색(思索) 사이

안녕하세요, SK 아카데미 권석균 Research Fellow입니다. 벌써 2026년도 두 달이 지났네요. 오늘은 세번째 글로 Skill 기반 HR에 대한 작은 생각을 공유해봅니다.

사실 저는 Skill 기반 HR이라는 용어가 통용되기 전인 2021년과 2023년에 두 차례 관련 연구를 했었습니다. 첫번째 연구는 HR 구루와 미래학자들이 제안하는 HR의 변화 방향성이었고, 두번째 연구는 이 방향을 한발 앞서 추진중인 기업들에 대한 분석이었는데요, IBM, Unilever를 비롯해서 일본의 Hitachi와 프랑스의 TotalEnergies등을 들여다봤었습니다. 그런데 이들의 모습이 뒤이어 Skill 기반 HR이라는 용어로 정리되더군요. 2024년 이후 주요 HR 컨퍼런스들에서 이 주제가 화두가 되는걸 보면서 조금만 늦게 연구를 했으면 수월했겠다고 쓴 웃음을 지었던 기억이 납니다. 지금은 관련 자료들이 많은데요, 심지어 제가 참여중인 CEO 대상의 어느 인사이트 플랫폼에서는 이제 Skill 기반 HR은 식상하다고까지 말씀하시네요.

그럼에도 제가 이 주제를 꺼내는 것은 Skill 기반 HR로의 전환이 힘들기 때문입니다. 예전에 우리가 했던 품은 많이 들지만 효과는 애매했던 프로젝트들 이를 테면 직무분석이나 역량체계와 겹쳐보이는 것은 저만의 생각일까요? 다만 오늘 말씀드릴 내용은 현장의 프로젝트를 보면서 느낀 소감 정도인데요, 그래서 이 글의 제목을 단상(斷想)과 사색(思索) 사이로 지었습니다.  AI는 단상은 깊은 탐구나 논리적 전개보다는 아이디어에 가깝고, 사색은 체계적이고 논리적으로 파고들어 새로운 결론이나 의미를 도출하는 과정이라고 말하네요. 제가 드리는 말씀은 바로 둘 간의 사이입니다. 가볍게 봐주셨으면 합니다.

Skill 기반 HR에 대한 Challenge

많이들 아시겠지만 그래도 Skill 기반 HR의 개요부터 정리해볼까요? ‘앞으로는 직무(Job)를 구성하는 세부 과업(Task)들이 재조합 될 것이다. 따라서 인력의 적재적소 배치를 위해서는 Task별로 잘하는 사람이 누구인지를 파악하고 조직의 경계를 넘은 이합집산이 필요하다. 그러려면 Task를 잘 수행하는데 필요한 구체적인 Skill을 기준으로 교육(Up/Reskilling)이 이루어져야 한다. 그리고 Skill을 적극 학습한 사람에게는 승진이나 보상에 편익을 제공하자’ 정도가 아닐까 합니다.

HR 리더들도 원론적으로는 이 방향에 동의하시는 것 같습니다. 하지만 변화 장면에 들어가면 우려의 목소리가 큽니다. 제가 경험한 몇 가지만 말씀드려볼까요? 우선 Skill이란 무엇인가입니다. 지금까지 강조해왔던 역량과는 같은 것인지, 다른 것인지 개념 잡기가 여간 어려운게 아닙니다. 둘째, Skill 학습을 더 많이 한 사람에게 평가/승진상의 편익을 주는게 맞냐는 것도 Issue이죠. 동서양의 기업을 막론하고 일은 잘하는 사람에게 쏠리기 마련입니다. 그렇다면 일을 많이 하느라 시간이 없어서 Up/Reskilling을 못하는 사람에게 평가를 박하게 주는 것이 형평성에 맞냐는 이야기가 나올 수밖에 없죠. 그럼 무엇을 짚어볼 필요가 있을까요? 다는 아니지만 제가 생각하는 세 가지 포인트를 말씀드립니다.

단상과 사색 사이 1. Skill 단위는 수요자의 시각을 반영하고 있을까?

Skill 기반 HR의 출발점은 뭐니뭐니해도 Skill에 대한 정의입니다. 기업들은 보통 이렇게 접근하는듯합니다. 우선 특정 사업부를 정하죠. 그리고 그 사업부의 경쟁사인 해외 선진 기업들의 수개년도 채용 공고를 분석합니다. 그들의 채용 공고에는 필수 Skill(Essential/Required)과 우대 Skill(Preferred/Nice to Have)이 있는데요, 이를 분석해서 해당 사업부에서 현재 또는 가까운 미래에 중요할 것으로 예상되는 Skill 체계를 만들죠.

이 접근은 지극히 논리적입니다. 다만 결과물 즉 Skill 단위를 보면 경영진에게도 구성원들에게도 어필이 어려워 보입니다. 만약 Skill이 구체적인 전문 지식 차원으로 정의되면 덜 할 수 있습니다. 하지만 요즘 강조되는 메타역량 이를 테면 문제해결력, 학습민첩성, 분석적 사고 등으로 나온다고 가정해보죠. A라는 사람은 문제해결력은 Level 2이고 학습민첩성은 Level 3라고 진단하게 되겠죠.

그런데 이렇게 만들어진 체계가 경영진이 사람을 찾는데 도움이 될까요? 보통 그분들은 ‘기술 기업의 PMI를 잘 하는 사람 없어?’라고 묻지 ‘기술 기업의 PMI를 잘 하기 위해 분석적 사고 수준이 높고, 기술 기업 등 새로운 대상에 대한 학습민첩성이 높은 사람이