Staff 조직의 성과관리, 왜 늘 '모호함'에 갇히는가 (1)
바야흐로 HR이 가장 분주한 연초입니다. 지난 한 해의 농사를 갈무리하는 성과 리뷰와 성과급 산정, 그리고 새로운 한 해의 목표(KPI)를 수립하느라 여념이 없으실 텐데요. 특히 영업이나 생산처럼 숫자가 명확하지 않은 인사, 총무, 기획 등 Staff 조직의 목표 설정과 평가는 매년 돌아오는 골칫거리입니다.
다양한 기업의 사례를 조사해보아도 유사한 양상이 나타납니다. 대부분의 기업에서 Staff조직내 비직책자의 변동급 비중은 약 10%에 불과하고, 이마저도 성과 차등이 미약해 사실상 '고정급화'되어 있는 기업이 적지 않습니다. 한편 삼성경제연구소의 조사에서 성과주의 인사 도입의 부작용으로 '단기 성과에 대한 집착'을 꼽은 응답이 73.3%에 달하고 있습니다. 결국 Staff 조직에 대한 성과관리는 '측정의 모호함'과 '단기 실적 편향' 사이에서 늘 길을 잃어왔습니다.
"고생했다"는 말로 퉁치거나, 결국 연공서열대로 등급을 나눠주는 관행에서 벗어나고 싶으신가요? 올해 우리 회사의 Staff 조직도 충분히 '숫자'와 '근거'로 성과를 이야기할 수 있는 4가지 포인트를 정리해 제안해봅니다.
1. 열심히 한 것(Activity)'보다 '가치(Output)'에 주목해보는 건 어떨까요?
2. 정성평가, '평가 Grid'로 기준을 미리 합의해보면 어떨까요?
3. '내 할 일 다 했다'는 함정, Cascading으로 풀어보면 어떨까요?
4. '등급 매기기'보다 '피드백'에 시간을 써보면 어떨까요?
오늘은 이 4가지 포인트 중 첫번째 포인트에 대해 말씀 드리려고 합니다.
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1. 열심히 한 것(Activity)'보다 '가치(Output)'에 주목해보는 건 어떨까요?
지금 책상 위에 놓인 Staff 조직의 KPI를 한번 살펴보세요. 혹시 ‘채용 인원 수’, '교육 운영 횟수', '채용 박람회 참가 건수', '보고서 작성 건수' 같은 지표들이 적혀 있지는 않나요? 이는 단순한 업무 수행의 나열(To-Do List)일 뿐, 조직에 기여한 실질적인 성과는 아닐 수 있습니다.
올해는 이런 Activity 지표를 Impact 중심의 지표로 바꿔보시기를 권해드립니다.
[제안] 양(Quantity)보다 질(Quality/Impact)을 묻는 질문 던지기
'채용 인원 수' 대신 '신규 입사자 조기 정착률'이나 '수습 통과율'을 통해 채용의 질을 측정해보면 어떨까요?
'교육 횟수' 대신 '현업 적용도'나 '교육 후 행동 변화율'을 목표로 삼아보는 겁니다.
단순 기획 업무라면 '기획안 작성 건수'가 아니라, '제도 시행 후 프로세스 준수율'이나 '내부 고객 만족도'를 지표로 설정해볼 수 있습니다.
구성원의 KPI에 단순 '건수'나 '진행률'이 있다면, 과감히 삭제하고 "그 일이 우리 조직에 어떤 가치를 더했습니까?"라고 묻는 지표로 대체해 보십시오. Staff 조직이 단순 지원을 넘어 전략적 파트너로 인정받는 첫걸음이 될 것입니다.
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이를 위한 Tip!! : ‘지표의 계층(Layer)를 구분해서 설계해보세요!
(Input→Throughput→Output→Outcome framework)
왜 이게 필요한가
현업 팀장들이 "Activity를 가치로 바꾸라"는 말을 들으면 가장 흔히 하는 실수가 있습니다. Activity 지표를 통째로 삭제하고 Outcome 지표만 남기는 것입니다. 그러면 "그건 내 통제 범위 밖이다"라는 반발이 나옵니다.
개인별 목표를 수립할 때, 성과지표를 투입(Input) → 활동(Activity/Throughput) → 산출(Output) → 결과(Outcome) 의 4단계로 분류하고, 핵심성공요인(CSF)도 이 Input-Throughput-Output 요인을 고려하여 선정해보면 양(Quantity)보다 질(Quality/Impact) 중심의 지표만들기가 좀 더 쉬워집니다.
실전 적용법
한 개의 KPI 항목 안에 '계층'을 섞어서 설계하라는 것이 핵심입니다. Activity를 완전히 없애는 게 아니라, Activity(과정)는 '관리 지표'로 남기되 평가의 가중치는 Output/Outcome 쪽에 싣는 구조입니다.
예를 들어 채용 담당자의 KPI를 설계한다면:
층 | 지표 예시 | 역할 | 가중치 |
|---|---|---|---|
Activity (과정) | 채용 박람회 참가 건수, 공고 게시 건수 | 모니터링용 (점수화 X) | — |
Output (산출) | 채용 완료 인원 수, 채용 소요일수 | 기본 달성 확인 | 30% |
Outcome (결과) | 신규 입사자 6개월 정착률, 배치 팀장 만족도 | 가치 측정 | 70% |
이렇게 하면 "교육 몇 번 했다"는 Activity는 자연스럽게 진행 관리 도구로 남고, 평가 점수는 "그 교육이 현업에 어떤 변화를 만들었는가"에 집중됩니다.
팀장에게 건넬 실전 질문 3개
목표설정 면담 시 팀의 리더에게 이 세 가지를 순서대로 물어보세요:
"이 업무의 최종 고객(수혜자)은 누구입니까?" — Outcome의 방향을 잡는 질문입니다.
"그 고객이 '잘했다'고 느끼려면 어떤 상태가 되어야 합니까?" — Outcome 지표를 글로 정의하는 단계입니다.
"그 상태를 만들기 위해 올해 반드시 '산출'해야 할 것은 무엇입니까?" — Output 지표를 구체화하는 단계입니다.
이 순서를 거꾸로(Outcome → Output → Activity) 밟으면, Activity 나열에 빠지는 함정을 구조적으로 차단할 수 있습니다. KPI 도출 절차에서 핵심업무 → CSF → KPI Pool로 이어지는 흐름과 동일한 논리인데, 이걸 팀장 눈높이의 질문 3개로 번역한 것이라고 보시면 됩니다.
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Bonus : 가중치 배분 가이드
실무에서 Staff조직의 목표 설정 중 어려워 하는 부분이 프로젝트의 가중치를 설정하는 것입니다. Staff직무별 가중치 배분 가이드(예시)를 공유 드립니다.
정형 업무 업무 중심 (급여, 총무, 경리 등): Output 50% + Outcome 30% + Activity 20%(관리용)
기획·전략 업무 중심 (인사기획, 경영기획): Outcome 60% + Output 30% + Activity 10%(관리용)
서비스 제공 업무 (교육, IT지원): Outcome(내부고객 만족) 50% + Output 30% + Activity 20%
핵심은 Activity에 점수를 주지 않거나 최소화하되, 관리 도구로는 남기는 것입니다. 팀장 입장에서 "내 일을 안 본다"는 느낌 없이, 평가의 무게추만 가치(Value