나는 왜 매달 8시간을 팀원에게 투자하는가

[운이 좋게도 나에게 투자해 주는 회사를 만났다] 

저는 운이 좋았습니다. 대기업 그룹사에 HR 신입공채로 들어가 훌륭한 선배/동료들과 함께 성장할 수 있었기 때문입니다. 운이 좋았던 포인트가 또 있습니다. 조직차원의 HR역량을 높이는 노하우를 배운 것입니다. 이 글을 읽는 여러분은 그 노하우가 무엇이라 짐작하십니까? ‘미친 인재밀도나 조직문화겠지 뭐’ 라고 생각하셨다면 잠시 다른 말씀을 드리고 싶습니다. ‘당신 옆 HR팀원의 성장정도가 곧 조직의 HR역량을 좌우한다는 것’ 입니다.  

원티드를 비롯해 HRer들의 커뮤니티에 종종 나가보면, 스타트업이나 외국계 기업에서 홀로 고군분투하는 주니어분들을 여럿 뵙습니다. 배우고 성장해서 조직에 공헌하고 싶은데, 방법을 모르고 가르쳐 줄 사람이 없다는 것이 그분들이 지닌 문제의식 입니다. 그래서 영향력 있는 멘토를 찾아가 커피챗도 하고 스터디도 하며 지식을 넓히고 조직에 적용하며 성장합니다. 그 분들의 CEO분들도 그들의 대외활동을 지지해 주신다는 것은 중요한 공통점입니다. HRer 의 성장이 조직의 HR역량을 좌우한다는 것을 직감적으로 아시기 떄문일 겁니다. (어찌보면 너무나 당연한 사실)  

[잘 가르치는 회사가 알려준 HRer 성장 원리 : 이랜드 EHI 모델]

제가 운이 좋았던 포인트로 다시 돌아갑니다. 첫 회사 이랜드에서 HR 신입사원 10명 정도를 모아 EHI (Eland Hr Intelligence) 라는 과정을 진행해 주셨습니다. 면접왕 이형 이준희 선배님이 PM이셨고 탁월한 선배들이 커리큘럼을 짜서 저와 신입사원들을 가르쳐 주셨죠. 지면 사정상 과정을 다 설명 드릴 수는 없지만, 해당 커리큘럼의 핵심원리는 ‘영역별 사내 고수’를 통한 심층학습과 액션러닝 이었습니다. 대략 이렇게 진행됐습니다. HR의 영역을 보통 5~6가지로 구분하는데요.  (확보-개발-평가-유지-보상-이직) 각 영역마다 사내에서 탁월한 프로젝트를 진행한 HR 선배들이 격주마다 자신이 진행한 프로젝트의 배경과 성공패턴을 말씀해 주십니다. 말씀이 끝나면 저와 신입사원들은 본.깨.적. 이라는 피드백을 꼭 합니다. 본 것 (들은 것), 깨달은 것 (새롭게 알게 된 것), 적용할 것의 약자죠. 그리고 조별로 쉐어를 하며 뇌에 한번 더 새깁니다. 그리고 1~2주를 살아가고 (액션러닝) 다음 커리큘럼 때에 다시 모여서 배운 것을 나눕니다. PM의 총평과 코칭을 듣고 개선점을 다시 찾아가죠. 선배들을 Best Practice로 한 일종의 Reverse Engineering 이라고 말할 수 있습니다. 

이 과정은 창업자의 지시이기도 하셨고, 전준수 당시 CHO님 (지금은 멘토라이브러리 대표님) 의 설계이기도 하셨습니다. 요약하면 ‘회사’가 그렇게 하신 것이죠. 왜 그렇게 하셨을까요, 그리고 어떤 유익이 있었을까요. 

그렇게 배운 HRer 들은 다양한 성장경로 (누군가는 지주사의 HR파트 팀장으로, 누군가는 사업부에서 영업부서장으로, 누군가는 다른 계열사의 HR파트장 등으로) 를 거치며 각 계열사와 사업부의 HR 책임자들로 성장합니다. 지금은 HRBP 라는 말이 통상적인데요. 2010년 초반 이랜드는 JHO (CHO는 그룹을 총괄하는 개념이고 그 아래 레벨이라는 개념. Junior HO) 라는 이름으로 사업과 매우 밀착한 전략적 인사파트너 개념이 이미 있었습니다. CHO님 혼자 10조 넘는 회사의 HR을 책임질 수 없었지만, 이 과정을 통해 역설적으로 혼자서도 책임질 수 있게 되셨습니다. 잘 배운 HRer 들이 사업부에 나가 사업부 경영자들과 함께 조직의 HR력 전반을 올리는 선순환이 일어났기 때문입니다. 잘 되는 조직은 어김없이 ‘잘 배운 HRer’가 있었고, 그들 밑에서 더 뛰어난 H