가상의 이야기를 통해 보는 OKR 고군분투기4 - 번외편 (인사평가 등급 전편)

"최인사 팀장님, OKR 기반 성과관리가 아직 뿌리를 내리지 않은 상태에서 평가등급까지 없애자는 인사팀의 의견은 너무 과격한 거 아닌가요?

등급과 보상의 직접적인 연동을 끊어내겠다는 방향성에는 동의합니다.

개인의 성장과 조직 목표달성에 초점을 맞추는 성과관리 본연의 역할에 충실하겠다는 취지 역시 공감하고요.

그런데 당장 등급을 없애면, 고성과자와 저성과자에 대한 차등 보상을 무슨 기준을 가지고 할 수 있겠어요? 승진은 또 어떻고요? 또 다른 부작용들이 불 보듯 뻔합니다."

김경영 대표이사의 차분하지만 단호한 목소리가 집무실 방안의 공기를 가득 채웠다.

"인사평가 등급을 폐지하는 대신 시스템을 통해 조직성과 달성에 어떤 기여를 했는지 그 과정과 결과에 대해 수시로 기록, 관리하고, 투명하게 공개하자는 것입니다.

그 데이터들을 보상 결정의 판단근거로 활용하면 됩니다. 종합적이고 입체적인 성과활동 데이터가 S, A, B, C와 같은 단일 평가등급을 대체하게 되는 것입니다."

예상했던 질문이라는 듯이 최인사 팀장이 정석적인 답변으로 응수했다.

"성과를 만들어가는 과정관리를 그렇게 하는 것에 대해서는 나도 이견이 없어요.

그런데 결국 연봉을 몇 % 인상할지, 성과급 지급률을 몇%로 할지 누구를 승진시킬지를 결정하는 순간에는 우선순위가 있어야 할 것 아닙니까?

한정된 리소스를 누구에게 우선적으로 배분할 것인가에 대한 기준이 필요한데, 다소의 부작용이 있더라도 그 기준으로서 등급의 존재 이유는 충분하다고 생각합니다.

제 생각에 잘못된 부분이 있다면 얘기해 주세요."

CHO 출신 경영자답게 숲 뿐만 아니라 나무까지 보는 김대표였다.

"대표님께서 말씀주신 그 이유 때문에 수십년 간 평가등급이 유지되어 왔던 것이 사실입니다.

더 잘 아시겠지만, MS가 스택랭킹을 폐지하고, 활력곡선으로 대표되는 상대평가 신봉자 GE 조차도 등급자체를 폐지했습니다.

다소의 부작용이라고 말씀하셨는데, 그 다소의 크기에 대한 판단에 따라, 의사결정이 달라질 수 있습니다.

대표님의 생각에 잘못된 부분은 없지만, 제 생각과 다른 점은 평가등급으로 인한 다소의 부작용이 아니라, 매우 큰, 치명적인 부작용이 있다고 보는 것입..."

"대체 그 치명적인 부작용이라는 것이 대체 뭡니까? 중간 등급은 상대평가를 하고, 최고, 최저 등급은 캘리브레이션 세션을 통해 절대평가화하는 대안에 대해서도 잘 아실만한 분이 왜 이상적인 이야기를 하는지 모르겠네요."

좀처럼 부하직원의 말을 끊지 않는 김대표가 참지 못하고 끼어들었다.

"캘리브레이션이라는 것도 절차적 정당성 확보에는 도움이 되겠지만, 결국은 파워게임이 되기 십상이고, 하이브리드 평가방식도 평가등급의 치명적 부작용을 벗어나기 위한 우회전략에 불과합니다.

리더들로 하여금 누구에게 A를 주고, 누구에게 B를 줄 것인가와 같은 소모적이고 비생산적인 고민에서 벗어나 어떻게 하면 구성원의 역량을 극대화하고 조직의 목표 달성에 더 기여케 할 것인가에 대해 고민케 해야 합니다.

등급이 있는 한 리더가 아무리 진정성 있는 코칭과 피드백을 해도, 구성원의 귀에 들어오지 않게 됩니다.

결국은 '그런데 왜 저한테 이 등급을 줬어요?'라는 생각이 모든 것을 잡아먹게 됩니다.

등급이 있는 한 팀원간, 부서간 긴밀한 협업을 기대하기도 어렵습니다. 이게 제가 생각하는 치명적인 부작용입니다."

"좋아요. 최팀장 고민의 지점이 어딘지 잘 알겠어요. 그럼 질문을 바꿔 봅시다.

리더가 구성원 중에 누가 더 일을 잘하고, 누구에게 더 많은 보상을 해야 할지 머릿속으로 줄 세우는 것은 잘못된 건가요?"

"모두가 동일한 일을 하는 보험 영업소나 자동차 판매 대리점 영업직무의 경우, 정량적 실적에 따라 줄 세우고, 그에 따라 보상하는 것이 타당하다고 생각합니다. 하지만 다양한 직무와 역할이 공존하고, 협업이 필요한 대다수의..."

"최팀장님, 우리 회사 얘기만 합시다."

김대표의 인내심이 점점 바닥을 드러내고 있었다.

"죄송합니다. 우리 회사 상황에서 대표님께서 말씀하신 방식으로 줄 세우는 것은 잘못됐다고 생각합니다."

"좋아요. 여기에서 최팀장님과 나의 관점 차이가 있는 것 같습니다.

예외적인 경우를 제외하면, 작년에 일 잘했던 사람이 올해도 일 잘할 확률이 높습니다.

A프로젝트를 잘 했던 사람이 B프로젝트를 잘 할 확률도 높고요.

단기적으로 여러 변수에 따라 달라질 수도 있지만, 장기적으로는 그렇다는 거예요.

역량의 정의 자체도 고성과자들에게 지속적이고 일관되게 나타나는 행동특성 아닙니까?

스포츠 선수들하고 비슷해요. 결국은 역량에 따라 본인의 평균 성적으로 회귀하게 되어 있어요.

물론 쉽게 낙인을 찍거나 후광효과에 매몰되면 안되기 때문에 주기적인 평가자 교육과 모니터링은 필요하겠지요.”

"대표님, 제가 질문 하나 드려도 되겠습니까?"

여유를 되찾은 김대표가 크게 고개를 끄덕였다.

"구성원들의 성과가 키와 몸무게처럼 정규분포에 가깝다고 생각하시나요?”

- 다음에 계속 -