강한 기업문화는 책자가 얇다

안녕하세요, SK 아카데미 권석균 Research Fellow입니다. 하반기는 계속 기업문화에 대한 글을 썼는데요, 지난 달에는 잠시 HRD의 미래로 새었습니다. 다시 기업문화로 돌아와서 펀더멘틀한 이야기를 드려봅니다.

대인 방어(Man to Man Defense) vs 지역 방어(Zone Defense)

돌아가신 제 아버지는 농구인이셨습니다. 돌이켜보면 저는 만화보다도 농구를 더 많이 봤던 것 같습니다. 여담입니다만 저는 보는 것만 잘 합니다. 아버지로부터는 신장도 운동 신경도 물려받지 못해서 저도 제 아내도 많이 아쉬워합니다.^^ 궁금증이 많았던 저는 아버지께 이것저것 여쭤봤었는데요, 그 중에 하나는 왜 지역 방어를 하는지였습니다. 요즘은 지역 방어도 발전을 거듭하고 있지만 예전에는 헛점만 두드러진 전술이었기 때문이죠.

아버지는 이렇게 말씀하셨습니다. “대인 방어가 무너지니까 지역 방어라도 할 수 밖에”

뜬금없이 이 말씀을 드리는 것은 기업들이 문화에 대해 바라보는 관점과 겹쳐보이기 때문입니다.

현장의 불편한 진실 – 일은 일, 문화는 문화

초기 경영 구루 중에 체스터 바나드(Chester Barnard)라는 분이 있습니다. 경영자의 수많은 역할은 결국 사업 성과 창출과 기업문화 조성이라는 두 가지 축으로 귀결된다고 제시하셨는데요, 이 관점은 지금까지도 전략·HR 컨설팅사에 계승되고 있죠.

그림의 좌측은 사업 성과 창출, 우측은 강한 기업문화 조성에 대한 축입니다. 그런데 이 그림이 기업 현장에서는 사업과 기업문화는 별개라는 관점으로 자리잡아 버린 듯합니다. 이렇게 생각하게 된 이유를 말씀드려봅니다.

우선 기업 현장에서 사용되는 언어입니다. 리더들은 ‘사업이 안되면 기업문화라도 해야지”라는 말씀을 곧잘 하십니다. 국내·외 컨퍼런스에서는 ‘사업이 아니라 기업 문화가 문제이다’라는 강연들도 많죠. 너무 근거가 약한가요? 그렇다면 또 다른 모습을 말씀드립니다.

HR이나 기업문화 부서원들에 대해 항상 따라다니는 말이 있습니다. 바로 사업에 대한 이해가 부족하다는 평가이죠. 물론 큰 기업들은 사업부 HR 조직 등으로 사업에 밀착시키고자 합니다. 하지만 실제는 어떤가요? HR BP(Biz. Partner) 또한 오퍼레이션에 허덕이느라 사업 리더들의 이슈를 해결하기는 여의치 않은 것이 현실입니다.

무엇보다도 기업문화 부서의 접근을 들여다보면 더욱 선명해집니다. ‘강한 기업문화’나 ‘핵심가치 실천’이라는 이름으로 하는 접근들은 거의 다음과 같은 형태로 흘러가는데요. 우선 최고경영자와의 심도있는 논의를 통해 기업문화 책자를 정비합니다. 이어서 워크샵이나 타운 홀 미팅, 리더 교육 등 커뮤니케이션의 장을 늘리죠. 노트북 스크린 세이버, 복도, 엘리베이터 등 임직원들의 눈이 가는 곳에는 표어가 걸립니다. 여기에는 경영 환경 변화에 대응하기 위해 임직원들을 하나로 묶어야한다, 이를 위해 구심점인 핵심가치를 제대로 무장시켜서 강한 기업문화를 만들자는 취지가 깔려있습니다.

저는 이 접근이 무용하다는 것은 아닙니다. 다만 궁극적으로 원하는 모습, 일에 밀착된 기업문화까지 기대하기는 어렵지 않을까요?

한 가지 예를 들어보죠. 위 과정에서 나오게 되는 결과물 중 하나는 두툼한 기업문화 책자입니다. 경영진 대대로 이어져온 핵심가치가 어떤 배경에서 나왔는지, 지금의 경영 환경에서는 왜 중요한지 상세하게 담깁니다. 제대로 전파하자는 의지가 강할수록 책자도 두툼해집니다. 하지만 정작 임직원들은 얼마나 자주 그 책자를 넘겨볼까요?

관련 연구에서도 기업문화 책자에 담긴 대부분의 내용들이 Owner나 CEO에게는 특별하지만 직원들에게는 지극히 당연한 이야기로 비추어지는 경우가 많다고 지적합니다. 경험많은 경영자일수록 재무성과 못지않게 비재무적 가치를 중시합니다. 그래서 지나온 과정을 돌아보고 성공의 원인을 찾아서 정리하죠. 문제는 이때 운이나 시장 상황 같은 요인은 이야기에서 빠지다 보니 고난과 성공을 영웅 서사로 정리해 구성원의 충성과 자부심을 끌어내는 쪽으로 쏠리게 된다는 겁니다. 혹시 현장에서 이 작업을 추진하실 상황이라면 염두에 두셨으면 합니다.

다시 돌아와서 그렇다면 기업문화와 일을 어떻게 다시 만나게 할 수 있을까요?

기업문화가 일을 다시 만나려면

첫째, 기업문화의 출발점인 핵심가치와 사업간 관계를 직관적으로 제시해야 합니다. 임직원들에게 회사의 생존과 본인의 성장을 위해서 왜 이렇게 행동해야 하는지를 바로 이해할 수 있도록 하는 것이죠.

일본의 H사는 철저히 이문화권 구성원간 협업에 필요한 행동들로 핵심가치를 재구성합니다. 이 회사는 2010년대부터 Globalization을 추진했습니다. 2020년대 초반에는 해외 국적자의 수가 일본 국적자를 넘어섰고, 근무 장소도 해외가 더 많아지죠. 물리적으로 국가간 경계를 넘은 협업이 불가피해졌는데 문제는 갈등도 많아졌다는 것입니다. H사 경영진은 국가와 지역에 관계없이 보편적으로 받아들일 수 있는 기대 행동을 명확히 정의하기로 합니다. 그리고 이를 개인 평가와 기업문화 진단에 반영하죠. 핵심가치를 평가나 진단에 넣은 것 자체는 특이하지 않습니다. 눈여겨볼 것은 H사의 임직원 대다수가 왜 핵심가치가 중요한지는 같은 목소리로 설명하고 있다는 점이죠.

둘째, 일하는 장면에서 핵심가치를 좀더 자주 접하게 해야 합니다. 이전에 ‘핵심가치의 일상화’라는 글에서도 말씀드렸듯 핵심가치를 한번이라도 더 생각하게 하는 것인데요. 승진 시즌이 되면 보고를 자주 하던 직원이 더 생각나는 것과 같은 원리입니다.

회원분들께서 잘 아시는 Amazon의 사례도 여기에 해당합니다. Amazon에서 가장 중요하게 여기는 핵심가치는 고객이죠(Customer Obsessed). 그래서 어떤 일을 추진할 수 있을지 없을지 좌우하는 것도 얼마나 많은 고객들로부터 얼마나 깊이있는 인풋을 얻었는지입니다. 회사는 결국 일을 하는 곳이기 때문에 어떤 일을 할지 말지가 출발점입니다. 이 기준에 핵심가치를 심는 것이죠.

최근 행동과학 연구자들이 제안하는 디지털 넛징(Digital Nudging)도 같은 맥락입니다. 디지털 넛징이란 핵심가치 기반의 행동원칙을 별도의 교육이나 캠페인보다는 인센티브, 의사결정 구조, 정보환경과 같은 조직 시스템에 내장하는 접근을 말합니다. 업무를 실제로 하는 순간에 핵심가치를 떠올리게 하자는 것이죠.

대표적인 사례로 AI의 대표주자인 A사가 있습니다. 투자 품의를 올리면 이 일이 이해관계자에 미칠 영향, 또는 고객·수익·안전 등 중요한 기준간 상충 관계를 생각하는 창이 뜹니다. 기안자는 그럼에도 불구하고 왜 이 일을 기안하는지 본인의 생각을 정리해서 올립니다.

셋째, 이제는 경영진이 아니라 일을 직접 수행하는 사람의 관점에서 접근하는 것이 효과적입니다. 강한 기업문화는 대다수의 임직원이 핵심가치를 현장에서 실천할 때 이루어집니다. 문제는 결정적인 순간에는 교육장에서 다짐한 행동과는 다른 행동이 유도된다는 것이죠.  임직원들에게 무엇이 결정적인 순간에 당신의 행동을 막는지 하나의 질문만으로도 많은 것을 얻을 수 있을 겁니다. 예를 들어 임직원이 핵심가치를 가장 필요로 하는 20개의 중요한 의사결정 순간은 무엇이며, 그 순간의 시스템이 실제로 어떤 행동을 유도하고 있는가를 물어보는 것이죠.

맺으며

2010년대 초반 저는 Google 본사를 방문한 적이 있습니다. 당시 인상적이었던 것은 핵심가치에 똘똘 뭉친 교조적 집단으로 평가받던 Google에 핵심가치를 설명하는 책자는 없었다는 점입니다. “Google의 핵심가치는 어떤 일을 어떻게 할 것인지에 대한 기준이다, 그리고 매일 있는 일이다, 그런데도 왜 그런 책자가 필요하다고 생각하는지” 되묻던 그 분의 모습은 아직도 제 뇌리에 선명합니다.

저는 인터뷰를 마치고 바로 이 문장이 생각났습니다.

“강한 기업문화는 책자가 얇다”