강한 기업문화를 위한 세가지 Re: think Point

안녕하세요, SK 아카데미 권석균 Research Fellow입니다. 매달 중순에 한편씩 글을 올려드렸는데 이번달에는 급한 연구 과제 때문에 게재가 늦었습니다. 제 글에 관심가져주시는 분들께 다시한번 감사말씀드립니다.

오늘은 기업문화에 대한 작은 생각을 공유드립니다. 사실 저는 컨설팅과 연구 경험을 종합해서 기업문화에 대한 프랙티컬한 책을 쓰고 있습니다. 현재 출판사와 함께 Rewriting 중인데요. 이번 글은 책을 쓰게 된 계기를 짧게 풀어봅니다.

초기 경영 구루 중에 ‘체스터 바나드(Chester Barnard)’라는 분이 있습니다. 그는 경영자의 수많은 역할은 사업 성과 창출과 강한 기업문화 조성의 두 가지로 귀결된다고 했는데요. 강한 기업문화란 많은 구성원들이 회사의 핵심가치를 공감하고 실천할 때 이루어지겠죠. 이를 위한 기업들의 활동은 크게 세 가지로 나눌 수 있습니다. 먼저 핵심가치를 시대에 맞게 정리하고 소통합니다. 이어서 여러 제도나 프로그램으로 구성원들이 핵심가치를 실천하게 만드는 환경을 조성하구요. 끝으로 구성원들이 핵심가치를 얼마나 실천하는지 진단하죠. 회사마다 디테일은 다르겠지만 큰 틀에서 보면 큰 차이는 없지 않을까 합니다.

그런데 이토록 원하는 강한 기업문화는 구현되고 있을까요? MIT대 ‘도날드 설(Donald Sull)’ 교수의 연구가 있습니다. 그는 S&P 500중에서 강한 기업문화 조성에 힘쓰고 있다고 말하는 회사들을 선별합니다. 그리고 이 회사의 구성원들이 글래스도어에 올린 글들을 분석하죠. 연구 주제는 회사의 구성원들은 회사가 강조하는 핵심가치를 얼마나 체감하고 있는가였습니다. 결과는 어땠을까요? 첫째, 기업들이 표방한 핵심가치와 구성원들의 체감 수준간에는 유의미한 관계가 전혀 없었습니다. 둘째, 특정 핵심가치, 이를테면 ‘창의성'이라는 핵심가치를 지향한 기업과 그렇지 않은 기업의 구성원들이 체감하는 창의성에도 차이가 없었죠.

정리하면 기업의 노력들이 바쁘기는 하지만 성과는 없는 ‘공회전’에 그친 건데요. 정말 힘빠지는 이야기입니다. 왜 이런 모습이 생겼을까요? 강한 기업문화 조성을 위해 우리가 지금까지 취해온 통상적인 관점과 새로운 관점을 세 가지 포인트에서 비교해보겠습니다.

Re: think 1. 핵심가치에 어떤 기능을 우선시할 것인가?

첫번째 포인트는 핵심가치를 통해 무엇을 추구할 것인가입니다. 우리 회사 사람이라면 묻지도 따지지도 않고 받아들여야 할 신념체계로 삼을 것인가, 아니면 업무 수행상의 구체 가이드로 삼을 것인가이죠. 물론 귀사의 핵심가치가 두 가지를 모두 다 충족할 수 있다면 더 바랄 것이 없을 겁니다. 하지만 어느 쪽을 선택하는가에 따라 핵심가치에 대한 표현도, 구성원 커뮤니케이션의 초점도 달라집니다.

지금까지는 전자, 즉 신념체계로서의 핵심가치였습니다. 경영진은 핵심가치를 개념적이고 정제된 언어로 표현해왔죠. 그러다보니 핵심가치의 의미와 배경을 설명하는 책자가 필요하게 되구요. 구성원 커뮤니케이션도 책자 내용을 상세하게 설명하는 위주로 구성됩니다.

그렇다면 핵심가치를 업무가이드로 삼는다는 것은 어떤 의미일까요? 이는 핵심가치를 구성원들이 어떻게 일해야 하는지에 대한 회사의 대답으로 보자는 관점입니다. 구성원들에게 기대하는 업무 모습이기 때문에 표현도 설명도 행동형이 많습니다. 커뮤니케이션도 핵심가치를 중요한 의사 결정에 적용한 모습 위주로 진행됩니다.

대표적 사례로 과거 배달의 민족이 만들었던 핵심가치가 있습니다. CEO와 구성원들이 회사에서 서로에게 원하는 모습들을 구체적으로 담았죠. 많은 사람들은 이 모습을 재미있고 특이하다고만 봤는데요. 하지만 더 중요한 것은, 핵심가치가 의미하는 모습에 대해 서로 동상이몽하지 않을 수 있다는 점입니다. 애플도 마찬가지입니다. 애플 유니버시티에서 하는 핵심가치 커뮤니케이션은 철저히 핵심가치를 의사결정에 반영한 사례들로 진행됩니다. 내부의 성공/실패 사례에서 핵심가치가 어떻게 반영되었는지, 혹은 제대로 반영되지 않았는지를 구체적으로 짚어보는 것이죠.

Re: think 2. 핵심가치 실천 환경 조성 단위는 어디에 초점을 둘 것인가?

구성원들에게 핵심가치를 알렸다면 잘 실천하게끔 해야 하겠죠. 핵심가치 실천 환경 조성인데요. 이때 짚어보셔야 할 포인트는 환경 조성 단위를 어디에 둘 것인가입니다. 전사로 할 것인가 아니면 팀 같은 단위조직으로 내릴 것인가이죠.

지금까지는 전사를 대상으로 했습니다. HR은 CEO의 의지를 전사 차원의 제도로 연결해왔죠. 핵심가치 발현 수준을 평가/승진 기준으로 삼습니다. 모범 사례를 발굴해서 포상하고 전사에 알리기도 하죠. 근데 이것만으로는 한계가 있습니다. 평가는 1년에 한번 있을뿐이고, 핵심가치 반영 비중도 너무 크게 가져가기는 어렵습니다. 승진도 구성원 개개인으로 보면 매년 있지는 않죠.

그래서 최근에는 구성원들의 회사 생활 단위인 팀에, 핵심가치 실천 환경을 조성하는 것이 강조됩니다. 핵심가치에 연계해서 각 팀별로 구체적인 실천 방안을 만드는 것인데요, 전문가들은 ‘포켓 컬쳐’(Pocket Culture)라는 용어로 표현합니다. 전사가 자켓이라면 전사에 붙어있는 팀은 포켓에 비유한 것이죠. 각 팀은 회사의 핵심가치에 연계해서 자기 팀만의 업무 지침을 수립합니다. 중요한 것은 요식행위에 그치지 않도록 양방향 실행 장치가 있다는 점인데요. 바로 인에이블링과 인포싱입니다.

인에이블링은 리더가 핵심 가치를 조직 관리 과정에서 실질적으로 구현할 수 있도록 지원하고 성장시키는 장치입니다. 주로 내부 연구나 커뮤니티를 통해서 단위조직 리더들에게 조직 관리에서 겪는 문제들을 해결할 수 있는 힘을 길러주고 있습니다. 반면 인포싱은 핵심 가치 실천이 제대로 이루어지고 있는지를 측정하고 평가에 반영하는 장치입니다. 업무 지침 작성을 제대로 했는지, 실제로 구현했는지를 리더십 진단에 반영합니다.

회원분들께서는 특히 인에이블링에 주목하셨으면 합니다. 지금은 리더의 개인기만으로 풀기는 어려운 상황이 많습니다. 당장 경영 연구 기능을 두기 어려우시더라도 리더들이 조직에 대한 다양한 관점을 접하는 장치는 생각해보셨으면 합니다.

Re: think 3. 컬쳐 서베이(Culture Survey)의 목적을 어디에 둘 것인가?

마지막으로 핵심가치 실천에 대한 진단입니다. 진단에는 여러 방법이 있습니다만, 기업들이 제일 많이 쓰는 것은 컬쳐 서베이죠. 여기에 대해서 말씀드려보겠습니다. 경영진께서 짚어보셔야 할 포인트는 진단의 목적을 어디에 둘 것인가입니다. ‘Should be’에 둘 것인지, 아니면 ‘Needs 해결’에 둘 것인지이죠.

지금까지는 ‘Should be’였습니다. 구성원들에게 핵심가치가 얼마나 중요한지를 환기시키는 것이 중요했습니다. ‘전사 구성원들은, 리더들은, 또 본인은 얼마나 핵심가치를 잘 알고 실천하고 있는가’와 같은 문항이 주를 이루었습니다. 그리고 조직간 점수나 연도별 추이를 분석했죠.

하지만 여러가지 한계가 있는데요, 우선 문항의 실효성입니다. 사람들은 다른 사람에 대해 물을 때는 가혹화가, 본인에게 물을 때는 관대화가 있기 마련입니다. 그리고 점수 자체가 전반적으로 높게 형성되어 있습니다. 사업 실적은 나빠지는데, 점수는 계속 상승하는 경우도 있죠. 그러다 보니 서베이를 믿기 어렵다는 말까지 나옵니다.

최근에는 ‘Needs’형 서베이로 전환하는 모습이 많습니다. 진단 목적을 구성원들이 핵심가치 실천 상에서 겪는 고충을 파악하고 해결하는데 두는 것이죠. 그렇다보니 예전보다 적은 문항을, 짧은 주기로 묻고, 점수보다는 커멘트 위주로 진행합니다. 구성원들의 고충을 자주 파악하고 작은 개선으로 연결하자는 취지이죠. 이를 통해 구성원들은 회사가 더 좋은 환경을 조성하고자 한다는 신뢰를 얻게 됩니다.

글로벌 ICT 기업 A사는 매일 한두개의 문항을 묻습니다. 초점은 핵심가치들 중에 최근 소속 팀에서는 어떤 점이 실천하기 어려웠는지인데요. 재미있는 것은 어떻게 대답하는가에 따라서 그 다음날 문항이 사람별로 달라진다는 것입니다. 철저히 개인별 맞춤형 진단을 추구하는 것이죠.

정리하며…

기업은 업력이 오래될수록 많은 업앤다운을 경험합니다. 그 과정에서 우리가 어떻게 일해야하는지에 대한 핵심가치는 점점 구성원의 현장에서 멀어지게 되죠. 강한 기업문화 조성의 관건은 철학 차원에 있는 핵심가치와 구성원간의 거리를 줄이는데 있지 않을까요? 회원분들께서는 말씀드린 관점들을 비교하시고 자사에 필요한 방향을 재설정해 보셨으면 합니다.

감사합니다.